案例：民营企业，在手工与信息化之间徘徊（AMT 刘珺)

现在是中午休息时间，卢总依躺在办公室的沙发上闭目养神，神情怡然，但此时他的内心却在翻江倒海。昨天，销售经理、生产经理和分公司经理吵得面红耳赤的一幕还历历在目，此时心里怎能平静如水。是啊，作为一名生产在国内叫得上号的男装，特别是西装的民营企业的老总，怎么能像普通人那样轻松呢。

作为企业的创始人和领导人，卢总是看着这个“孩子”迅速长大的。虽然是民营企业，公司的经营战略始终坚持走品牌之路，早在96年公司就设立了自己的男装品牌。现在，公司的主打品牌已经成为业内和消费者心目中的知名品牌。公司年销售额8.5亿人民币，日生产能力15,000套，每年开发40多个新品种。公司的生产线全部从意大利、德国和日本引进。在销售方面，总公司在全国有70多家分公司，2,000家专卖店。管理一家这么大规模的民营企业，卢总肩上的担子沉甸甸的。

2004年12月24日 10：00 风采公司会议室

会议室中的人个个面红耳赤，争吵声不绝于耳。卢总为了库存问题正在同销售经理、生产经理和分公司经理开会。现在企业规模大了，一个很明显的负面效应是居高不下的库存量。按照公司的经营模式，公司自己的成品仓库、分公司的仓库、代理商仓库和零售店中的成衣都是公司自己的库存。光总公司的成品仓库中就有将近40,000套，这只是总库存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的库存总和竟然高达6亿人民币，相当于大半年的销售收入！为此，卢总已经伤透了脑筋，却仍想不出解决的良方。因此，今天把销售经理、生产经理和分公司经理召集到一块商量对策，却没有想到会议变成了吵架会。

销售经理振振有词：“我们的生产有问题，生产计划是根据每年的订货会来，从采购面料到生产、再把货运到分公司及零售店要历时两到五个月。我们在生产半年后的成衣，但半年后我们生产的成衣却不是客户所要的。例如，某款1万件成衣，只能卖出去1千件，9千件成了库存。现在，我们全国有2,000多家专卖店，每个专卖店都有款式出现了不同程度的压货，这样一来，库存怎么下得去？”

生产经理急了：“大家也知道生产部下面的计划科做计划是按照三种依据：根据每年三次的订货会确定年生产计划，再根据分公司的日报表和月报表调整生产计划。如果我们不按照订货会的生产的话，分公司来提货提不到，他们又要抱怨。而且分公司信息的反馈又不准确，再加上我们靠手工计划，计划当然不可能很细化和准确。”

这下矛头指向了分公司经理，华东地区分公司经理沉声道：“信息反馈的速度慢和不准确这是手工管理造成的必然后果。现在都是靠人工盘点，数据人工输入。而且再订货的方式是通过传真、打电话等方式，确实很难控制。”

在他们的争吵中，卢总意识到这已经不是哪个部门的错误了，问题的结症在于每个部门背靠背的运作，信息流通的非常慢，准确性也成问题。计划、生产和销售的矛盾，不仅造成了大量的库存，减慢了资金流的速度，还直接导致了客户服务质量不高，对客户要求的响应慢。这对于走品牌路线的服装公司来说是非常不利的。董事长突然希望出现一个万能的管家来帮助他协调企业内部和外部的诸多矛盾。这使他想起了一个月以前来过的上海某公司的几位服装行业ERP解决方案专家。

2004年11月20日 9：00 风采公司总经办

上海某公司服装解决方案的专家： “卢总，我们是世界上顶级的协同商务软件供应商，ERP是解决方案中的一部分。我们致力于包括服装在内的制造业和分销业的企业管理软件的开发和销售。我们的服装行业解决方案针对服装行业多款式、季节性等特性开发，在全球有200多家用户，在北京和上海都有很成功的案例。”

“服装行业信息化技术现在可以说是日新月异，信息化应用程度也越来越高。从国内服装企业在信息化方面的应用来看，服装企业的人事、财务、办公计算机化已在90％以上；服装企业的ＣＡＤ应用普及率已接近10％；服装企业的管理系统，如ＰＤＭ、ＥＲＰ、ＳＣＭ、ＣＲＭ等的应用也接近20％。在以网络化、信息化、全球化、商务电子化为主要特征的知识经济扑面而来之时，任何一个不想在市场竞争中被淘汰的企业，都不能忽视信息技术所带来的机遇和挑战。”

卢总心里对此很清楚。是啊，作为一名服装企业的老总，对服装业的发展趋势怎能不时时刻刻关心呢？但卢总此时最关心的是高举不下的库存问题。

卢总：“对于服装企业来说生产和分销是非常关键的两环。而相对于生产来说，分销又是扩大利润更重要的手段。大量的库存积压减慢了资金周转的速度，不知道你们是怎样来处理库存问题的？”

于是上海某公司的专家就开始滔滔不绝地介绍起自己的系统是如何有效解决铺货和补货周期长、销售数据失真、分公司和专卖店之间信息不畅，从而不仅能很好地解决库存问题，而且对企业的流程进行全面的整合和管理。

卢总脑海里似乎真地出现了一幅场景，采购、生产和销售都在客户需求的推动下有序的进行着。

卢总最后问了一句：“上这样一个系统大约需要多少钱？”

上海某公司的专家：“前期投资大约需要500万。”

卢总心里很清楚：如果总公司对库存情况了如指掌的话，那么实现各分公司和不同专卖店之间的调货也是可以办到的。同时，卢总心中感慨，是时候来理顺企业结构，提高管理水平了。内部存在的问题实在对将来的发展埋下了隐患，一旦国外品牌大量涌入中国市场，那公司如何面对？只有靠管理来出效益了。那么这个库存是一定要下去的。但是上这样一套系统，投下去这么多钱，到底能带来多少真金白银的效益呢？

卢总心里对此仍有所保留，三年前的教训还历历在目。

2001年 风采公司

其实风采公司的信息化建设开始得并不晚，2000年卢总主动跑到当地的用友公司购买了一套财务软件。此后，他们的信息化建设就一直没停过。但是目前，风采只上了财务系统，管理着企业的财务、库存、采购、销售、往来账、客户等。此外，它与信息化能沾上边的就是人事、门禁、监控等边缘系统。每年的在信息化方面的投资只有区区几万元。是卢总不重视吗？如果是这样，卢总当时也不会主动跑去买软件了。只不过是在经历了一次失败的经历之后，每次他们都会在业务需求非常迫切时，才会为信息化买单，不会轻意做一次性大的投资。

2001年，正是各大IT厂商使出浑身解数对民营企业进行信息化“启蒙”的时候，宣传中，有的厂商对自己的产品功能难免有夸大。当时也是上海的一家软件企业来到风采公司就是这样。由于对信息化建设没有太多的经验，卢总抱着试一试的想法决定上该公司的一套分销管理系统。结果，这套分销管理系统没在几个专卖店上线，问题就显现出来了——理论上设想的数据传送要么根本传不过来，要么速度缓慢。整个系统问题越来越多，到最后，只好下马了事。近百万的投资血本无归。

卢总徘徊在手工和信息化之间

作为一家民营企业的经营者，卢总在管理企业时，深知只要聚焦于几个关键点就可以了：一个是现金流，这是保证企业活下去的关键；一个是研发部，这是保证产品具有竞争力的关键；还有就是销售部，它决定企业的最终目标能否实现；此外，顶多再关注一下服务于销售的市场部。服装是劳动密集型行业，经过多年发展，各企业都培养出来了大批熟练工人，且生产管理、技术体系、产业体系都已自成体系，因此已经无须多操心。在这种情况下，手工劳动所具有的成本低、好管理等多重优势反而湮灭了信息化的优势。并且有些业务用手工或半手工手段仍能维持，完全用信息化来代替是否必要？而且几百万的投资对把利润始终放在第一位的民营企业来说，可是一个不小的成本？

而且身边信息化失败的案例不断地带来震动。当地一家实力很强的机械制造企业选择了循序渐进的信息化模式。在ERP的诸多模块中，它最初只选择了生产阶段的前段，即从下单到采购这个最简单的环节，也是它们管理基础较好的环节。即使如此，系统上了快1年了，仍是系统、手工两条线并行，原因是核算物料的员工抵制信息系统。万般无奈之下，负责信息化的副总去找老板，老板承诺找一个能操作电脑的人来代替这个人。但由于这个人的亲戚在公司担任很重要的工作，老板权衡再三，最终选择了牺牲系统。只上了一个ERP模块，就遇到了阻力，如果全面铺开，上一个完整的系统，要涉及到多少人的利益，遇到多少阻力？民营企业内部各种关系错综复杂，如何处理这些来自各方面的阻力呢？

不仅如此，如今，林林总总的应用软件都要求企业的组织结构和流程具有一定的稳定性。但对于极具活力、正处于高速增长中的民营企业来说，其组织结构、流程有诸多不确定性。今天软件将流程固定下来，明天流程就可能改变；另外，民营企业的组织结构也充满了变数。在民营企业中，这样的改变可能每天都在发生，“软件改都改不过来。”频繁修改很可能把一个好软件改得面目全非，且企业也会为之付出高成本，甲方乙方都怨声载道。在这样的矛盾中，究竟是谁适应谁？有的企业为了提高软件的灵活性，干脆自己招人开发或与软件厂商合作开发。是选择直接购买软件厂商的软件呢？还是自行开发或与软件厂商合作开发呢？

到底该怎么办呢？一系列问题在卢总的脑海里在激烈地斗争着。

“嘀呤呤”，桌上的闹钟响了，到了下午上班的时间了，卢总挣扎地站起身，继续去寻找答案。