“蛇吞象”之后的知识管理——看联想PC业务的发展

主持人：

KM三人行又和大家见面了。首先，介绍一下今天来到我们节目的嘉宾：前斯达浩普集团总裁助理、大连海大博文科技发展有限公司市场部经理关晶奇先生，互联网实验室项目经理刘双桂先生，AMT北京公司赵杨先生、孙林先生，AMT GROUP培训部安巍先生，欢迎大家。

主持人：

我们知道，2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务及其5亿美元债务，上演一部 “蛇吞象”的大片，联想也一跃成为全球第三大的PC生产商。

LENOVO宣布购并之时，也是LENOVO和IBM全球PC业务开始整合之日。想当年，HP并购COMPA之后，中国HP的知识管理整合推进工作进展缓慢，直至现在的中国HP知识管理搁浅。作为知识管理的先行者，HP和COMPAQ、LENOVO和IBM都有自己的知识管理体系和系统，那新联想的知识管理将何去何从呢？联想的知识管理会不会像遭受中国HP知识管理一样的待遇呢？

赵 杨：

整合是任何一个并购活动之后都进行的工作，联想和IBM之后也不例外。现在对并购的分析基本集中在市场这个角度上，少有从KM的角度分析。分析联想的知识管理该往哪走，主要要看知识管理对整合有那些影响。

孙 林：

其实，这次并购带来的知识管理难题，关键是企业文化的整合。不同的文化背景，一家中国公司，一家跨国公司，来自不同地方的员工如何愿意彼此交流，共享知识，是根本问题。战略管理最终要被分解各个部门的工作，而知识管理是连贯各部门工作的中枢，也是战略管理能够成功落地的保障。

由于知识环境是伴随着人的成长、学习和工作建立起来的，故而知识环境影响知识体系，知识体系又制约了企业的文化氛围。假设要建立良好的企业文化就必须做好知识环境，建立知识体系，让企业成员按照企业需要的思维进行工作，所以关键要解决企业文化的问题。

关晶奇：

还有联想对于IBM原有PC这一块领域市场的消化能力，这应该也是联想今后知识管理走向的一个重要影响因素。IBM原有的知识管理做得相当成熟，而联想仍有很多可以提高之处，是用先进的方法来征服落后的所有者，还是用落后的所有者来征服先进的方法呢？

安 巍：

KM是支撑战略管理的，向下推行流程管理和现场管理、岗位管理，联想如何走？要看他准备发展成什么样子。IBM中国区的知识管理也不是十分完善。IBM在中国知识管理里面遇到比较大的一个问题是究竟如何确保管理策略应用到每一个员工的身上。产生自不同知识环境的管理策略在类似的管理架构上实现，问题自然多多。

主持人：

IBM的知识管理是不是有点像HP总部与中国HP的知识管理一样？那请问各位，是不是要等新联想整合好业务之后才开始做知识管理的整合？能不能反过来做呢？

安 巍：

我个人认为是要反过来做的。因为知识环境决定知识体系，知识体系决定知识管理，没有合理的知识环境所带来的只能是业务的无序推进。企业文化仅仅是一方面。

孙 林：

就像我上面提到的，关键要看企业文化的整合。HP和COMPAQ的合并成功就是在企业文化以及知识管理方面做了大量的整合。

关晶奇：

恐怕是要先整合业务。KM向来是非常难推的；IBM原有市场、渠道和员工这次归属联想，可能多少都有点惊弓之鸟的感觉。推行KM是必然的，但是否这么快就推行，我觉得可以考虑。

赵 杨：

整合需要度过5个阶段：

（1）明晰的日程规划——什么时候完成哪些工作；

（2）业务流程决策——哪些是应该整合的，尤其是重叠的；

（3）设定整合的速度——设定谁会在决策流程中（Involved in decision process）,是中央决策，还是授权到各收购的团队；（4）整合机构——资深经理组成的协调小组协调营销上种种问题；

（5）商业计划——最高的协同效应目标是什么，具体目标怎样由任务小组是完成。

从这里看，后期机构整合决定并购成功，在这里面知识管理的作用不是文化。

主持人：

文化的整合是需要载体的，就单纯的整合企业文化来说，可操作性比较差吧？

赵 杨：

主持人说的对，单纯的整合企业文化对整合机构没有直接的好处。

关晶奇：

企业文化是一个很虚的东西，只有通过很实在的实际工作，才可能潜移默化地实现企业文化的融合。

安 巍：

我同意，企业文化只是提炼出来的意识层面的引导方向，并不能作为一个操作去实现。

孙 林：

知识就是文化的载体。

刘双桂：

联想目前遭遇两大问题：

1、联想作为NO.1本来就出于媒体的漩涡之中，这次并购媒体层面，联想如何对外发出声音，提高自身的形象；联想高层如何对内发出声音，整合内部的思路。用联想的话来说，做的好，加上说得好。

2、第二个才是所谓的文化冲突。而且这种文化冲突是夹杂着股东冲突的。

赵 杨：

事实上HP停掉了文化的工作，做机构和流程的整合。

关晶奇：

我赞同赵杨的观点，文化冲突本质上是利益的冲突：权力和具体利益的冲突。

安 巍：

联想的NO.1有很大程度上取决于政府的支持，在他的理念里面很多都是强硬性的，这和IBM的刚性作风会有一定冲突。我个人认为联想要做的第一件事是要平衡联想人尤其是联想中层以上管理层的心态。

刘双桂：

双方的股东如何看待新联想的未来，实现谁的梦想，执行谁的路线？做怎样的妥协？

这个心态在于两个方面：IBM大量不安心被联想并购的员工和联想内部现有员工压力的疏导。

赵 杨：

第一件事情是对渠道的安抚，第二件事情是两者的流程和机构的整合；现在我们在媒体上看到的仅仅是整合的日程规划，对新联想来说整合业务流程决策是最重要的。安抚内部是一定要做的，但这是长期的工作。但渠道是最会用脚投票的。KM的价值首先可以用来安抚渠道。

关晶奇：

比如我现在就是用的IBM的T42。我现在就很担心联想是否能够真正落实当时我购买这台电脑时候的三年保修，这是很现实的问题。我当时第一时间知道联想并购IBM的PC业务的时候，依次产生了以下三个感觉：1、联想赚到了；2、联想吃得下么？3、我的笔记本怎么办？联想整合这一部分工作，分解到心态平衡这个层次上么？

安 巍：

没有心态的平衡可以很好的安抚渠道吗，我不认为。联想赚到了，这可能是大部分联想人的观点，如果他们将这种态度附加在渠道管理上，结果会怎样。安抚渠道确实要做，但是由谁去安抚？怎么去安抚？这个问题是不是应该提前考虑。我不认为对于渠道来讲，他们价值并没有直接的影响。

赵 杨：

是第一个好问题。事实上，联想内部反对声音要比我们想象的要大的多。看了第一财经对马雪征的采访，她说现在她还保留态度。其实现在心态最乱的是IBM的渠道。他们会认为是IBM抛弃了他们。由谁去安抚？我的判断，新联想至少要丢掉原来IBM至少1/2的客户和渠道。

关晶奇：

确实应该提前考虑，IBM和联想双方共同派代表出面安抚，任何单方面的安抚都会收效甚微。

安 巍：

你认为有多少渠道会单独跟着IBM做高端，IBM的核心渠道商里面有谁是单独做IBM的？

关晶奇：

绝对会很多。如果我再选购笔记本的话，我选购东芝，松下，索尼，DELL，新联想没经过市场洗礼，不放心。

刘双桂：

新联想，好像首先打IBM的品牌。PC市场，产品的本质差异化不大。

关晶奇：

但实际上，IBM的THINK系列并不是非常成功，在IBM的黄金招牌下还能卖个好价钱，换成联想的牌子，前途堪忧。但是服务差异化大。

主持人：

按现在大家的看法，新联想的知识管理现在还不是紧急而重要的事？服务、品牌、质量、渠道、员工、客户等等不都要整合吗？会忙得新联想吐血吧？

刘双桂：

我觉得品牌，以及对品牌的信赖。服务是其中的一部分。安定人心，本身也是一种知识管理啊。

关晶奇：

知识管理应该是提上日程，从现在就开始做，但这并不是决定新联想生死攸关的事情。两手抓，但是重心应该不在知识管理上。安定人心应该不能算知识管理吧？有些牵强了。

赵 杨：

我觉得是统一到一个管理平台，而不是知识平台。

安 巍：

赵杨的观点我同意，同时我还认为知识管理是达成统一平台的工具。上述这些内容有一个统一的连贯点，就是执行这些内容的人。安定人心为何不是知识管理？

孙 林：

IBM肯定会扶持新联想一段时间，包括安抚渠道。我的观点，会采用IBM牵头、扶持，联想跟进的战略。

关晶奇：

赵杨，对于新联想整合渠道，员工这一块，你认为他们会采取哪种手段？具体会通过什么方式，方法？

赵 杨：

整合需要度过5个阶段：明晰的日程规划、业务流程决策、设定整合的速度、整合机构、商业计划。这其中，整和渠道是第二类的工作，也就是说会以流程和业务来划分，讲究一个最高的协同效应。坦率的讲，KM的效果在里面效果有限，主要工作是联想要继续投入精力来维持THINK的高端形象。我觉得新联想在KM方面其实将以辅助的角色出现。明晰的日程规划、业务流程决策、设定整合的速度三个阶段中，KM的效果不大。但在整和的后期，KM的效果会明显起来。

关晶奇：

IBM自身的知识管理体系已经相当完善，而且IBM的员工已经习惯于此。KM不是万能的，只能有所为，有所不为。

主持人：

所以这是LENOVO与IBM之间的协调吧，我想在国内联想还是不想裁自己的员工。

对联想而言：1、整合IBM与LENOVO的渠道；2、整合IBM与LENOVO的生产；3、协调老联想与IBM的研发工作。

赵 杨：

我觉得对联想而言：1、确定整和日程；2、内部安抚和渠道安抚；3、协调业务流程决策、设定整合的速度。我觉得IBM对新联想的支持力度不会超过长城。说白了，IBM对联想不会有任何实质的支持。

安 巍：

我同意，IBM本身就是一种类似渔翁得利的态度，如果IBM提供很长期的支持，其结果还不如IBM自己来做。

主持人：

长期以来，知识都是遵循"从美国发源，然后再通过复制流向西欧国家，最后才能复制到发展中国家"的知识转移路径。LENOVO的知识管理要如何操作，才能改变这种状况的？要是IBM把联想的股票抛了，联想的研发还能像IBM那样站在国际前沿吗？

赵 杨：

从只允许品牌使用的期限上可以看出的。LENOVO最大的收获，个人认为是THINK下面的专利。联想的研发短时间还可以和其他竞争，但长期很难说。其实，HP与Compag的合并中KM的作用都有限。

安 巍：

是可以比较的，IBM和长城合资建厂的原因与IBM与联想所谓合资建厂的原因是不同的。IBM和联想的整合中，KM能够起作用的点在什么位置并不明显，这和HP与COMPAQ的合并是完全不同的。整合中双方的立场及地位是完全不可同日而语的。

孙 林：

至少联想拿到了THINK品牌的专利。这让新联想的PC制造技术占到了一个高起点。

刘双桂：

如果是专利，完全可以从市场上面购买的。专利也是一种商品啊。

孙 林：

特指一下，我指的专利是IBM跟PC相关，包括台式机和笔记本的专利。那关键就是研发的问题了。研发靠什么整合？还是知识。

主持人：

一旦IBM不与LENOVO的知识管理不能整合，这个高起点可能会成为一个悬崖峭壁,自身的造血能力不强，单靠输血是不行的，对吧？

赵 杨：

联想收购IBM的PC业务，对于双方来说，都是不得不走的一步棋,但前景很不明朗。

安 巍：

我个人认为知识管理是辅助企业其他方面的整合，如果一定要强调KM是否整合成功是否太过偏激。

主持人：

非常感谢各位的参与。今天我们针对联想购并IBM全球PC业务之后，讨论联想的知识管理与IBM知识管理的去向问题，联想在PC业务上上演了一场“蛇吞象”的好戏，新联想还有更多的整合工作要做，新联想的知识管理是要重新上演一幕“蛇吞象”的大戏，还是被IBM强大的知识管理体系吸收消化呢，我们拭目以待。

感谢各位对我们节目的关注，我们下周再见！
　

主持人：AMT研究院 葛星