文化的冲突，还是责任的缺失？——看中国惠普知识管理

主持人：

大家好，KM三人行又和各位见面了，本期嘉宾是来自AMT北京公司的咨询顾问赵杨先生，AMT研究院的咨询顾问周祖军先生，重庆长安信息科技股份有限公司的于定强先生，欢迎大家的到来。

今天我们聊的话题是：企业文化对知识管理实施的影响。首先，让我们来回顾一下案例“中国惠普的知识管理失败了吗？”

惠普总部的知识管理一直以来是业界竞相效仿的标杆，为什么中国惠普的知识管理却会“只见打雷，不见下雨”呢，甚至于到目前偃旗息鼓呢？原中国惠普CKO高建华推崇的“先有文化、再有内容、后有系统”的知识管理推动过程就不适用吗？

于定强：

我觉得高建华推崇的“先有文化、再有内容、后有系统”的知识管理还是很有用的，只是，知识分隐性知识和显性知识两种，显性知识管理相对比较容易一些，但是隐性知识管理实施起来太难了。

赵 杨：

中国惠普知识管理的现状，只能说这是惠普知识管理实施过程中的一个阶段，而所不是知识管理实施的结果。“文化——内容——系统”这个整体的思路没有错，中国惠普选择的是一条先难后易的路。如果是“系统——内容——文化”，这条路看起来容易，其实很难做。因为知识管理就像一个悖论。企业有个KM系统只是处理文档差异和显形知识的方式，但如果员工不认同，注意，是认同，而不是接受这种文化，KM很难成功。

于定强：

我赞同赵杨的说法。文化，表现的形式之一就是团队精神，文化是一种内涵。而中国的企业员工在主动实现团队精神方面显得比较差。我想大家对“文化的冲突还是知识管理责任的缺失？”这个讨论话题，都认为是文化的冲突。其实我们公司也曾经做过知识管理，但一段时间后，就再也没主动去做了，现在想起来，并不是当初知识管理者的问题，还是大家对知识管理的意识问题，也就是所谓的文化。

周祖军：

系统是一种润滑剂，它可以把知识更好的管理起来，而知识本身却并非一定要在系统下管理。从这个角度讲，文化是一种比系统更重要的东西。

赵 杨：

于定强说的很有道理，中国的企业，中国的员工是接受KM，而不是认同KM。看过一个美籍日裔学者福山写的一本书，讲文化差距的，他说，尽管“英语”已成为世界各国之间进行知识交流的共通语，但这种通用语言只是处理语言差异和文化差异的方式，而非消灭了差异本身。人们可以通过多方面多渠道的联系，使相互之间的实际距离变小。但是由于文化信仰、价值观念、宗教传统难以弥合的鸿沟，其心理距离反而加大了。所以知识管理的真谛不在于标准，而在于认同。

主持人：

我想，文化冲突只是知识管理实施中要关注的一部分，我们更多的是要关注知识管理的责任。企业为什么要实施知识管理呢？对于中国惠普而言，知识管理的责任是什么呢？

赵 杨：

知识管理责任的建立还要从文化方面来说。西方的文化就决定了他们讲的是融合论，所以他们考虑的问题是什么呢，是Globalization的问题。而东方文化的本身是冲突论，考虑的是Indigenization。有中国特色。个人觉得知识管理的责任是一种postpolitics，也是一种类政治，而不是一种单纯的管理责任，或意识。OK，管理平台可以很优秀，但责任这种postpolitics本身就不能以“推”和“拉”来论断。那么知识管理实施过程中，要采取措施来推进责任与文化的建立。

于定强：

我觉得赵杨的提法是从一个较高的层次来看待知识管理的。

主持人：

那么知识管理嵌入业务流程是不是知识管理的责任之一呢？

于定强：

我觉得知识管理是否融合到业务流程去还与公司的实际情况有关系。知识管理的出发点和归宿点都是要为企业创造价值，而创造价值的过程是业务流程，那么知识管理的责任之一就是要将知识融合到业务流程之中去，但这不是知识管理责任的全部。如果说没有业务流程的知识管理就像出了壳的灵魂一样，漂浮不定，无影无踪，那么知识管理首先就要解决为企业创造价值的问题，这个价值包括直接价值和间接价值。只有看到效益，大家才愿意去做。从案例中看到，惠普总部和中国惠普知识管理实施的最大差别，就在于是否将所有的知识管理都紧密地结合在具体业务工作中。

赵 杨：

中国惠普知识管理的现状是没有坚持的结果，就像四年前的阿内尔卡、北电一样，这不能叫失败，这只是其中一个过程。刚才于定强讲的其实是我想说的第二个层面，就是将知识管理的价值量化出来并告之于众。在这个层次，要建立公司的universalistic trust，也就是互信的关系，也就是在人力资源管理中讲的从团体到团队的过程。

周祖军：

如果第一、第二阶段执行的好，到了第三阶段，也是顺水推舟的事儿了。赵杨的这三个层面，其实也正是惠普知识管理的建设思路和顺序。

主持人：

那怎么固化知识和沉淀知识怎么理解呢？ 是从高层往低层做，还是从低层往高层做呢？

于定强：

可不可以考虑从低层往高层做呢？我认为是知识管理的第二个责任：从企业文化的建立过程来看，知识管理就是要固化、转移、传播、分享企业中的隐性知识和显性知识。

赵 杨：

固化转移、分享、传播企业中的隐性知识和显性知识只是知识管理的一个工作内容，而不是责任。如果一个企业都看到知识管理能拉动企业多少的效益，自然大家都会抢着去做。这个时候知识管理只是是否精益、细化的问题了，所以我觉得只能从高层到低层。

周祖军：

应该说从高层到低层是一种理想的做法，是一种意识上的系统化推动，但执行是一个漫长的过程，因为一种文化的建立需要一个漫长的沉淀过程。而如果从底层向高层做的话，也只能是从“内容－系统－文化”这样一个过程，即需求决定论。

主持人：

我想从高到低，或从低到高，都要解决知识管理的一个责任：如何将“特殊的知识”转变成“企业共享的知识”？

于定强：

其实我个人觉得，在很多工作管理中，本身存在着知识管理。一般来说，知识形成有五个阶段，“特殊的知识——重复的知识——定义的知识——组织的知识——共享的知识”。应该说，很多企业都在无意识的、自发的应用知识管理，慢慢的做，就像软件工作中的“原型化”开发一样。只是这种知识管理并没有系统化，当企业发展到一定的程度，并且业务上（可能工作地点比较分散等原因）决定了知识管理必须建立起来的时候，企业在知识管理方面就开始系统化了。这样的知识管理才可以帮助企业获取知识和创造知识，大家觉得呢？

主持人：

于定强的看法和惠普总部实施知识管理的做法是一致的，知识管理的实施要完成“自发——引导——成功”过程，这也是惠普总部知识管理成功的关键因素之一。

赵 杨：

同意主持人的引用，“引导”一个词可以概括我认为的三个层次。中国惠普的知识管理其实并不是失败，只是现在的惠普有更多的比知识管理更重要的事要做。公司业绩的好坏是惠普首先要向公司内外交待的。高建华希望惠普能充分利用知识管理的力量来强化新惠普的竞争力，但是兼并过程中的知识管理不容易开展，因为公司处于不稳定的状态，不适合搞知识管理。说白了，知识管理只能“锦上添花”，不能“雪中送炭”。存在生存危机的企业不适合运用知识管理，只有那些优秀的、稳定的企业，适合运用知识管理实现从“优秀向卓越”的转变。所以说，中国惠普知识管理的搁浅，不仅仅是惠普文化与康柏文化的冲突，也不仅仅是西方文化与中国文化的冲突，更多的是知识管理责任的缺失和知识管理实施时机的缺失，中国惠普的知识管理需要花时间一点一点来做。

于定强：

赞同赵杨的说法。也许，正如高建华所说的，“事实上，惠普有更多的比知识管理更重要的事要做。”看来，知识管理实施的时机很重要。

主持人：

今天我们结合惠普的知识管理案例，讨论了企业文化、知识管理责任和知识管理实施时机对知识管理实施的影响。

中国惠普知识管理能否东山再起呢？我们拭目以待。

非常感谢大家的热情参与，感谢大家一如既往的支持、关注“KM三人行”节目，再见。

主持人：AMT研究院 葛星