未雨绸缪 变革创新（AMT研究院 宋亮）

这个世界无时不刻地变化着，企业的生存环境、竞争对象、制度法规、技术产品、服务手段等，也都每一天在发生着变化。今天的优质服务可能三年后会变得很一般，而五年后则会令人不满。“物竞天择，适者生存。”在这个瞬息万变的时代，要想不被别人甩在后面乃至能够领先，唯一的出路就是变革和创新。

今年，在北京大学最轰动的一件事就是一份改革方案的出台，并在广大师生中间引发了激烈的争论。

这份由校长助理张维迎教授组织起草的方案，旨在改革传统人事制度，全面提升北大的教学和科研水平，包括在北大教师中引入聘任制，在招聘和晋升中鼓励来自外部人员的竞争，对教员实行分类管理和末位淘汰……种种举措触动了大学中相对落后的人事管理体制的神经，也使得相当一批教师开始面临着比以往大得多的压力。支持者、反对者观点之间的剧烈冲撞，加上北大在高等教育领域的影响力和示范意义，使得这一改革的走向受到广泛关注。

其实，这一幕只是这个充满剧变时代的一个缩影。"不改革，毋宁死"，杰克·韦尔奇的话犹在耳，今天的企业主管们，无论愿意还是不愿意，都要面对不确定性和永恒的变化。

30年前跻身于财富100强的企业如今有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革，能根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。

“面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”世界著名管理顾问公司德勤国际集团首席执行官Jim Copeland这句话充分说明了企业面对的一切都将是变化的。面对变化，企业如何进行管理就是变革管理。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面。

既然我们都知道企业根据内外部环境的不断变化进行适时的变革和创新是非常必须的，但为什么不少人对这种改革和创新在思想上一时还难以适应呢？因为人都是有惰性的，常常会满足于企业现有的发展；一些人喜欢按部就班地工作，不愿意改变已经习惯遵循的行为规则；变革不可避免地会涉及到一些岗位和利益的重新调整，自然会给员工带来心理上的压力。

对于任何一个变革方案来说，只有一件事情是可以确定的。即，无论变革方案的计划和沟通工作做得多么出色，绝大多数员工仍然会激进地抵制它。关于变革，有一个“262原则”：即对任何变革来说都有大约20％的人支持，20％的人反对，剩下60％的人观望。变革管理的关键是要使支持变革的20％的力量强大，以这20％的强大力量去影响和争取60％的中间派，如果中高层领导都在这20％的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。

员工为什么会抵制变革，这个问题对那些心理学家和社会学家来说可能是饶有趣味的，但对大多数的管理者来说却是令人挠头的问题。可以说，变革失败的原因是多方面的，如市场、金融、国家经济政治体制等。但相当一部分企业改革失败的根本原因来自企业自身。

一位心理学家曾经说过：“变革就像粪肥一样，虽然闻起来臭，但它能让植物茁壮成长。”此言不假，至少你的雇员们会赞同前半句话。事实上，人们抵制变革的发生。它会打破人们的日常习惯，对他们的时间和精力提出更高的要求，并且很有可能使他们千辛万苦掌握的技能、获得的地位和控制力化为乌有。

每个公司都在付出巨大的代价之后认识到：市场风云变幻，他们必须适应这种持续的变化。

广受欢迎的畅销书《领导变革》（Leading Change）的作者和《变革之心》（The Heart of Change）的合著者约翰·科特（John P. Kotter）指出，“问题是，大多数的公司管理变革的能力非常糟糕：变革发生的速度太慢，带来的阵痛过多，也达不到预期的目标。”

因此，企业对变革管理（change management）——或如一些专家所称的企业业务转型或变革领导（change leadership）——的需求应运而生。“变革活动的四分之三都与领导而不是管理有关，”科特说，“在战略或信息技术上获得了飞跃式发展的成功企业通过领导实现变革。”

但凡变革，其他企业可能也会有意无意地按这个思路去执行。但无意和有意的变革管理基础不一样，核心的管理哲学和所使用的管理工具存在内在的区别。在国外，有很多组织发展和变革管理领域的顾问公司，专业从事变革管理咨询，辅导企业的管理变革。有的公司还专设了组织发展部门，例如英特尔公司，就把专业的组织发展和绩效管理工具应用到管理实践中，通过自查自变提高组织运作效率。

面对企业内外因素的变化，企业如何进行管理就是变革管理，在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面。变革管理会使企业的某些价值链发生变化；变革管理带来新技术、新技能，员工会面临重新培训的问题；更高层次的变革管理是管理制度的变化，其关键在于管理利益的再分配。但是对企业而言，仅仅知道变什么还不够，更重要的是知道如何变。

从变革的程度上来看，在企业管理中存在着两种不同程度的组织变革。一种变革称作渐进式变革。质量管理中的持续改进就是实行渐进式变革的一种手段。它是一种在所有的组织内始终存在的管理过程,如提高生产能力、改善产品或工作质量、控制成本、改进日常工作方法、采用新的技术、优化现有的业务流程、拓展现有的产品组合、更换关键人员等。不过,这种变革的意图往往并不在于从根本上改变组织的性质，它只是在原有的基础上针对某种特定情形对有限的具体目标做简单的改进或调整。

另一种变革称作激进式变革或转变式变革。这种变革的目的是要从根本上改变一个组织的组织特性，从而使其绩效水平发生跳跃式的变化。这种激进式变革与渐进式变革的主要区别在于：要实现这种变革，就必须进行组织和文化方面的变革，即彻底地抛弃潜存于组织中的那些不符合时代和发展要求的信仰、价值观以及组织成员已经习以为常的行为模式等。

无论是哪一种变革的方式，都不可避免的会遇到变革中的难点。变革管理的难点和目标就在于平衡好变革与发展和稳定的关系，这听起来似乎像社会改革的政治口号，但对于一个企业来说同样适用。要平衡好这三者的关系，首先要善于从不同的角度看待企业。第一种角度是逻辑角度，即把企业看作一个能把输入变为输出的“机器”。第二种角度是政治角度，即把企业看作一个由拥有不同目标和利益人群组成的集体。第三种角度是社会文化角度，即把企业看成一个由社会的人组成的、具有一定行为准则的小社会。在管理变革时，如果忽视任何一个角度，都难以达到预期效果。

总而言之，变革是一个永恒的主题，不管是潜移默化的社会演变，还是轰轰烈烈的企业战略变革。随着中国新闻媒体的急速发展，变革故事不绝于耳，但能作深刻剖析的多属失败案例，成功故事往往点到即止，不敢过于声张，惟恐日后遭遇尴尬，难收残局。变革过程之长之难，可见一斑。对于快速成长中的中国企业来说，变革管理的能力将是核心竞争力之一。对于企业家来说，变革管理才是真正的挑战，同时也只有善变的企业家才能称为真正的企业家。