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人力资源管理的未来之路?
1997年Mckinsey公司调查研究表明全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%～30%。在美国，出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO(Professional
Employer Organization)
公司，这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等，是为企业提供人事方面服务的专门机构。1995年的一份关于314
家美国大公司的调查显示：这些公司中已经有26%的企业将公司的退休、其他津贴业务完全外包给这方面的专业公司。而近几年，“临时雇员”公司和PEO公司也逐渐进入国内，并积极拓展业务。一些人才中介机构也推出“人事代理”和"人事专员"服务，这可以说是我国人力资源管理外包的雏形。人事外包迅猛发展的趋势表明，这种人力资源管理的新形式将是人力资源管理的未来之路。
不平坦的道路
显然，人力资源管理部分事务的外包有利于人力资源管理部门强化其核心业务，降低经营成本，也能促进人力资源管理职能的转型和定位。但它同样有其局限性，也可能给企业带来消极影响。首先，如果仅仅出于节约成本的目的而决定将人力资源管理的某些业务外包，就往往会导致战略上的短视，尤其当企业对人力资源管理的业务外包管理监控不善时，无论实施效果还是节省开支都难如人愿。其次，由于人力资源管理活动的复杂性，外部服务机构和客户公司之间签订的合约不可能十分完备，这样就使得交易成本增加，短期交易带来的不确定性也会增加。如果公司的人力资源职能处于各种与外部签订的合同的约束关系中，它满足变动的组织需求的灵活性就会降低。再次，过多的业务外包及对外包的管理不当会直接影响到人力资源部门的战略性贡献能力及在组织中的地位。
知识在流失
在这篇文章里，我们将主要讨论战略外包决策导致的知识流失问题。一些公司的知识流失是战略性外包决策的一个副产品，这些外包决策往往以降低成本和提高生产率为目的。大多数情况下，企业在这些外包决策中未能够考虑到与之相关的人力资本问题。
真正成功实施外包策略、从中获得巨大收益的企业，它们从一开始就认真思考如何管理好不再存在于企业之内的知识。而大多数企业是在外包绩效下滑、出现知识产权纠纷之后，才开始亡羊补牢。但在这个时候，通常不可能在外包合同内再添加一些相互协议的知识转移和知识管理流程了。
为了降低外包风险，减少外包过程中的误解，保证运作的平滑过渡，企业有必要在一开始的外包合同谈判过程中就解决与人力资本的管理和转移相关的问题。首先，企业及其外包伙伴要就人力资本管理是外包战略的一个关键“使能器”达成一致意见。建立起这种观念后，双方可以进一步定义各自的知识管理角色和责任。
集中力量挽救
虽然在制定人力资本管理决策时要考虑多种因素，但企业可以首先侧重一些关键领域。
1. 知识流动与沟通
在战略外包中，知识流动与沟通是成功的基本前提。知识流动进一步分为知识从客户流向供应商和知识从供应商流向客户。前者是供应商提供合格产品与服务的必要条件，后者是好的外包最终实现好的绩效的保证。知识流动性的衡量指标为知识流动顺畅程度。知识包括显性知识和隐性知识。显性知识进一步可以分为高结构化显性知识和低结构化显形知识，前者为手册、报告等高度结构化的、可以文件化的知识，后者为可以文字化的低结构化知识，如网络上BBS的提示。隐性知识包括工作经验和技能、Know-how、Know-who等。
1) 从客户到供应商
要提供好的外包产品和服务，要求供应商尽可能吸收必要的客户方的知识，包括流程知识和组织知识等。能否实现这一点，主观上取决于外包供应商是否愿意做细致的工作，通过深入的调查、学习工作，吸收客户的业务流程和相关的部门运作知识。有时，供应商为简化问题，不是从客户应用角度出发，而是从尽可能减少自己的工作量的角度出发，因而主观上不愿吸收客户的知识，结果导致大量修改客户的工作流程，比较大的范围破坏了客户的工作习惯。最终，因客户员工不习惯使用而导致失败。客观上，供应商能否顺利获得相应的所需要的知识。这可能包含多种因素。例如，考虑知识保护问题，客户可能对某些他们认为重要的知识有意识地进行保护，从而使供应商无法获得相关知识。另外，由于有些知识不是现成的放在那里，需要供应商去挖掘。这些知识有的是显性知识，更多的是隐性知识。供应商是否有能力发现、并且吸收这些知识也影响了知识流动的顺畅程度。
2) 从供应商到客户
同样，能否用好外包产品取决于供应商关于产品和服务的知识是否能顺利流向客户，尤其是客户的每一个相关的工作人员。这种知识流动一方面取决于供应商是否愿意积极主动地提供相关知识(有时，为了保护知识，他们会将知识封装得很好)
，另一方面，也取决于客户的工作人员是否愿意，以及有能力汲取这些知识。某种程度上说，提供好的外包产品与服务，现成的知识，尤其是高度结构化显性可用知识比较少，更为重要的是低结构化显性知识和隐性知识，更多的知识需要通过与客户员工的交谈获得。此外，还需要考虑知识的保护问题，这只能靠建立恰当的双边关系解决。
2. 治理模式中的人力资本管理
每一个成功的外包合同都以完备的治理原则为基础。这意味着合同双方就战略性的优先次序达成了一致意见，并头脑中有与这些战略组件相关的人力资本的管理计划。在学习方面（上面谈到的），一个将组织学习战略与业务目标对应起来的合作流程能够为企业提供很好的服务。企业在签订外包合同时，应该考虑外包服务供应商是否能够在治理计划中加入人力资本管理的内容。如果它在这一点上有所回避，那么企业应该考虑换一个外包供应商了。
3. 人力资本管理的“使能”技术
在签订外包合同时，企业必须具备获取、维护、保护知识内容，并将其发送到多个数据源的技术力量。与此密切相关的是权利管理。现在有很多企业对其本身的数据“过度保护”，因为他们不相信外包供应商保证信息安全的能力，或者他们在是否要共享私有数据时十分犹豫。不管是出于什么原因，对数据的过度保护会使外包供应商处于非常不利的地位，会对他们交付战略服务的能力造成影响。
因此企业在签订外包合同时，应该对外包服务供应商的技术基础设施、安全协议、敏感数据使用情况做出评估。对于那些使用全球性人力资源的外包供应商来说，尤其要注意这一点。此外，企业应该和供应商一起研究人力资本的权利问题，应该让供应商知道哪些信息是企业愿意共享的，哪些信息是企业不愿意共享的。
路可以越走越宽
如果企业能够在签订外包合同之前主动地对人力资本进行管理，那么他们能够大幅度地改善人员行为的输出（估计可以达到100%的改善）。如果你的企业正在考虑签订一个外包合同，记得利用这个机会讨论一些人力资本问题。因为你是在尽可能地推动一项业务战略，如果能够预见到一些人力资本问题，并制定相应的措施，那么在外包实施过程中就不用再为这些问题烦恼了。
文/
AMT研究院
周瑛
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