谁更需要KM这块奶酪？

主持人：

大家好！KM三人行又和各位见面了，欢迎本期嘉宾AMT GROUP孔祥云总裁，青岛盛唐实业（义得利行销）有限公司--鲜品屋庞博总经理，AMT研究院徐嵩泉先生和AMT广州公司咨询顾问杨平华先生的到来。

今天我们聊的话题是：企业对知识管理的需求分析。首先，让我们来看一个关于“小矮人”小故事吧。

孔祥云：

我觉得这是一个非常好的故事，很有意思，我看了好几遍，每一遍都有新收获。给了我很多非常有价值的启示。

徐嵩泉：

很有收获，这个故事向我们展示了组织的成长过程。

杨平华：

是啊，促进组织的成长，最终就是组织中人的成长与转变。是从不自觉向自觉的知识型组织转变的过程。

主持人：

那孔总能不能先给我们讲讲您的感想呢？

孔祥云：

感想之一是知识管理是个过程，不是一下子就能达到很高的水平的。这中间要克服很多障碍。如果运用了正确的方法，会很好的促进这个过程。感想之二是组织内部的AAR是非常重要的一种知识管理工具，能够促进组织的健康成长。感想之三是一个组织要健康成长，有一个明确的目标极其重要“显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要”。知识管理与人员的成长发展，是相互促进的过程，那么如何控制这个过程就显得特别关键。知识管理促进了组织的成长和转变，这种成长与转变反过来又大大促进了知识管理。这个故事让我们明白了知识管理不是一个很空洞的名词，而是伴随着组织的成长、人员的发展、战略的达成过程而很自然促进的要素。

徐嵩泉：

充分的沟通，排除不信任，是组织中共享知识的首要条件。这对组织中老员工的带领作用和新员工的成长，都很有意义。

杨平华：

“三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的四个人取笑不已。但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。”这就是目标达成共识的效果。失败后的反省就是AAR的应用。

主持人：

在我看来，这个小故事中，小矮人的成长主要经历了三个阶段：从怀疑，到认同，再到协作。员工快速成长过程中不仅需要物质的刺激，更需要知识的支撑。知识通过有效的管理，最终是能够转变为生产力。可不可以这样理解呢，知识有效管理的过程是员工快速成长的过程，而员工快速成长的过程是生产力产生的过程？

孔祥云：

是可以这么讲。对很多组织来说，不仅仅是缺少知识，更主要的缺少对已经拥有的知识的共享和管理。“知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通、互补，才能发挥它的全部能量。”“知识通过有效的管理，最终将变成生产力。”知识是种核材料，只有通过充分的在员工之间的沟通和共享、重用，才能形成核反应，发挥出能量。

徐嵩泉：

案例中的AAR差点变成批判会，我想，最主要的问题是，每个人都从自己做起，首先把经验说来，以获得信任。沟通是催化剂。

主持人：

但是，很多员工并不愿意和别人分享知识，特别是自己以为特有的知识，那知识管理能在这方面改进些什么呢？

孔祥云：

最出乎我的意外的是故事中“苏格拉底停止了呼吸”这段。“具有专业素质的人才很关键。”这一段告诉我们知识管理不一定是让人成为通才，却是可以提高专才之间分工与合作的效率。

主持人：

这和公司的高层离职应该是一样的道理吧？

孔祥云：

是的，这和很多组织面临的头疼问题如此相似。对于企业而言，一方面可以通过适当的激励体系来部分解决，同时又需要认识到这个问题是不可能完全通过激励体系来解决的。

杨平华：

孔总说得对，故事里的蜂蜜、水、灵石就是一套有效的激励机制。 “具有专业素质的人才很关键。” 这句话是不是也可以这样理解，组织内高素质的人更容易促进公司知识资产的增加以及新员工的成长。

主持人：

这样一来，核心的知识掌握在一个人的手里，企业风险不是很大吗？

孔祥云：

这些是很吸引人的KM题目：“苏格拉底死了怎么办？”“如何避免知识管理中的公共地悲剧？”所以，借用经济学中的相关原理，知识管理有种“公共地”的特点，为了避免“公共地悲剧”，需要建立相应的公共事业管理部门。

庞 博：

组织存在的意义就在于把专才组织起来，通过有效的分工协作达成高效的结果。但是，这个时候大棒通常发挥不了作用，因为知识共享是最不好强迫的。

徐嵩泉：

同意，我们要思考如何避免“公共地悲剧”。个人的流失，造成了组织的损失。共享是个相互的过程，如果某一个人总是不共享，就会为一个共享文化的组织所抛弃。

主持人：

孔总的“公共事业管理部门”很有启发意义。看来“胡萝卜”在知识管理应用的过程中更有用。那知识管理在企业的应用是不是一把“双刃剑”呢？

杨平华：

我对“双刃剑”的理解是：知识管理促进员工快速成长会使公司的知识资产增加、效率提高。同时也面临着公司知识扩散后带来的知识贬值风险。这样理解合适吗？

徐嵩泉：

知识共享带来的知识流失是静态的、暂时的，但是，在知识管理的过程中也应当有相应的措施来降低这种风险。

庞 博：

这可以更多的在生意的层面考虑这些问题，因为知识管理的最终目的还是要为组织获利服务得。

孔祥云：

非常同意庞总的观点，知识管理是为了创造价值的。如果不能给企业带来利益，没有人会真正愿意去做，也缺乏真正的驱动力。

杨平华：

庞总所讲的“生意的层面”是什么意思？是不是说要在投入和产出之间均衡，可是这个很难实现吧？而且，投入可已知，产出却往往未知或者无法衡量。

庞 博：

也不是这么说，往往是不投入一定没产出，投入了也未必一定会有产出。所以组织要量力而行，摆平心态，持续投入，不计较一时的产出，从企业长远发展的角度来衡量产出。

主持人：

那么知识管理过程中知识的共享是不是要分阶段，分层次进行呢？

徐嵩泉：

对知识共享进行赋权管理，也就是分层次的共享，可以解决一些问题。对企业来说产出是最重要的，不过尝试新的东西也是人们的追求吧。

主持人：

那产出的过程呢？资金是一方面，智力资本就显得更重要一些了吧？

孔祥云：

智力资本的增加也是在增加企业的价值。因为智力资本是可以卖钱的，也是可以为企业带来收益的。而且趋势是，智力资本的收益可能会逐渐高于实物资本的收益

杨平华：

是啊，只是这种增加的价值难以精确量化 。

主持人：

既然知识管理转化为企业产生价值的桥梁就是人，那么，我们能不能通过对人的考核来量化企业价值的产出呢？

孔祥云：

我觉得可能有两种类型的考核要素：一种是“保健型”的，一种属于“激励型”的——借用一些人力资源中的名词。 “保健型”的是指你不得不做知识管理，否则“苏格拉底死了”，其他人也要完蛋。对企业组织来说也是如此，你哪怕就是纯粹的投钱也得把这件事情做好，否则你就别做了。“激励型”是指一些指标，我们通过知识管理确确实实看到了明显的改善，有明显的经济效益。所以在决定知识管理是否做时，这两种因素哪种重要对企业的决策是很有用的。因此，通过知识管理避免损失是一种效益，直接产生收入也是一种效益。

杨平华：

“保健型”是必要条件，“激励型”是充分条件。

徐嵩泉：

“保健型”是给企业危机感，“激励型”是给企业上进心，但最终还是反映在财务方面，只是会比较长期。

主持人：

对，就是因为蜂蜜和水的发现，才给了其他人行动的动力，灵石的出现，才给了员工合作、知识共享的目标。那么，什么样的企业适合“激励型”的知识管理，什么样的企业又适合“保健型”的知识管理呢？

孔祥云：

我们以后可以分析一下，哪些企业在做知识管理的时候“保健型”因素比较重要，这些企业不进行很好的知识管理就要玩完了。哪些类型的企业在做知识管理决策的时候“激励型”因素更重要。对不同因素的权重不同，应该会影响到知识管理过程中需要采用的技术、重点关注的流程等具体的工作。这方面我们可以继续做一些细分工作的。

徐嵩泉：

竞争激烈的行业采用“保健型”，垄断性的行业采用“激励型”，不知道对不对？

庞 博：

危机感更实际些，但前提是竞争对手是否做得更好。我想，知识管理就是一个竞争手段。所以就要更多的站在生意的层面看待这些问题。激励型可以作为企业的竞争战略，是胜出对手的杀手锏。行业领先的企业是适合激励型的。

杨平华：

庞总的分类很有道理。可是这样的分类很难细化到某个具体的行业吧。每个行业可能都存在领先者，或是垄断者 。

徐嵩泉：

同意庞总的分析，行业竞争度可以是众多因素中较为重要的一个，但是，可能还需要增加一些企业个体的因素吧。

主持人：

庞总真的是一针见血呀。好的，非常感谢感谢庞总从企业的角度，给我们带来了新的观点！也非常感谢大家的热情参与。

通过这次讨论，结合“小矮人”的案例，让我们更加明白，知识管理并不是“空中楼阁”，是可以很好的落在企业实处的。当然，不同的行业，企业能力的不同，都会影响知识管理在企业的应用。简单来说，知识管理就是管人的，追求最有效管理人的智慧和知识产品的，是为了使企业智力资产得到最大程度重用和创新的。既然企业管理所有方面都离不开人，那么知识管理当然对企业管理各个方面都会有作用，关键是控制知识管理这个过程。我们今天的讨论到此结束，我们下周再见。
　

主持人：AMT研究院 葛星