AMT咨询顾问赵杨参加“中国销售总监/销售经理俱乐部沙龙座谈”（草稿）

当前企业最为关心，也是最为头痛的问题，如窜货、渠道冲突、经销商管理、厂商关系等都与渠道有关。缺乏资金和品牌优势的众多中国企业最初从渠道起家（如TCL），但如今却日益受到渠道问题的困扰，渠道不畅、利益失衡、价格紊乱等一系列渠道难题限制了企业品牌的提升、销量的增长。如何解决这些长期困扰企业的问题呢？问题从现实中来，也需要从实际中去寻求答案。

　　作为国内第一本大型渠道实战期刊，《销售与市场》（下旬刊）倾力打造了渠道管理运营的沟通平台——中国销售总监/销售经理俱乐部，吸纳所有关注渠道运作的企业人士，探究渠道的经营管理之道，寻求提升渠道系统效率的有效途径。

　　2004年4月17日，中国销售总监/销售经理俱乐部首期沙龙座谈活动在北京正式召开，北京地区的部分会员、从外地专程赶来的会员、咨询专家及本刊编辑部成员共40余人参加了本期活动，在三个多小时的时间里，大家重点探讨了区域市场运作的问题，专家、会员各抒己见，思想火花现场激荡，观点评点精彩纷呈，《销售与市场》网站以专题的形式对现场进行了直播。

观点：
　　王海鹰（北京精锐纵横营销顾问公司总经理）：铺货是企业进入区域市场面临的首要问题，厂商首先要明确铺市时间，铺市准备——活动展开——铺市高潮，其层次和力度要错落有致。第二，要把握铺市的节奏，避免出现一下子全部铺开。此外还要结合产品考虑铺市率的问题，铺市率越高越好并不适用于所有的产品，要考虑产品是感性还是理性的。比如说饮料这样随意性的产品，它的铺市率越高越好，但是对一些理性购买的产品，铺市率越高带来的市场反应不见得就越好。

　　如果铺货效果不好，厂商要综合分析原因，避免“头疼医头，脚疼医脚”，而要从形象力、产品力、销售力和传播力等四个方面来综合考虑。形象力就是把产品形象要做好；产品力就是要对产品市场进行充分研究，要分清楚敌我的优缺点是什么，还要经常进行换位思考；销售力是指销售队伍的工作是否有力？厂商对销售队伍的支持工作是否到位？我们的目的应该不只是把货铺上去，还要把货卖出去；传播力主要指品牌影响力。

　　赵杨(AMT咨询顾问)：物流成本在销售成本中占有很大的比重，降低或控制了物流成本，也就意味着提高了业绩。如何用系统的方法来解决整个供应链的优化成本，对此，我认为有六种发展趋势：

　　第一，通过整合和减少流程，并使之可视化，达到物流优化。比方进行管理环节的信息化、流程化，使销售或区域经理每天都会看自己的销售额。

　　第二，加强供应链的合作伙伴的协作，通过协作提高反应市场需求的速度。

第三，通过企业自有的电子交易平台，提高采购效率，并开辟新的销售渠道。

　　第四，进一步加强客户关系管理。我们看到，厂商在努力扶持渠道，却忽略了同物流商达成共识，很多物流商甚至不知道产品的客户满足率和客户执行率是多少，在这个情况下又谈什么客户服务呢？

　　第五，是非核心的物流点选择外包。

　　第六，是提高系统集成和信息共享。

　　以上六点都做到的才能真正系统解决供应链的问题，才有可能将物流成本降到最低。同时我要提醒，各区域分公司在物流上得到的公司资源分配通常是不一样的，这时候区域经理不要只是抱怨，我建议大家和物流部门多打交道，为他们进行科学的决策多提供信息，并向总部积极建议，这样将利于物流部门公平对待所有的区域。

　　任国刚（王志纲工作室的首席顾问）：区域经济发展的不均衡造成了我国经济存在着明显的区域划割，各自有着不同的消费结构；另外，不同区域在特定的历史、经济等方面的影响之下也形成了不同的文化结构，因此也产生了不同的审美观和消费习惯等。

　　区域经理应该根据当地的经济情况、文化背景和消费结构制定相应的营销和竞争策略。只有结合当地市场的消费特征，只有了解区域市场消费者的收入水平、文化背景、消费理念等，你才能够制定合乎当地市场需求的区域市场营销策略。全国市场一盘棋的话，最终只能是一盘烂棋。　

　　会员：区域经理在管理区域市场时，既要做好经理也要做好营销员，你要想方设法得到更多的外部资源和内部支持，而不是仅仅把货卖好就行了，同时又不能过于偏执，不能过于要求独立策略和独立发展，必须要服从大局，服从公司的整体战略。因为上面在制定总体策略的时候，可能会针对你个人或你所在区域的特点，会作出特定的部署，比如：给你促销费用可能只是让你扰乱竞争对手，而不是让你做销售量；给你促销费用可能很少，但目的是想把狭小区域的销售深挖，等等。所以区域经理必须要和上层保持足够的沟通，要清晰知道上层的意图。