基于竞争力的企业信息化建设（下）（许龄艺）

2、管理者组织结构创新与企业信息化

企业竞争能力的提高需要组织不断创新，一个成功的企业应该将组织创新纳入日常的议事日程中去，管理者要驾驭环境的变化，同时要带领自己的组织去适应环境的变化，在制定企业长期发展战略时，充分考虑组织创新问题。随着当前信息化社会的到来、信息技术的广泛应用，企业信息化建设以及企业的新业务流程需要有新的组织形式与其相适应，企业组织变革势在必行。

企业内部组织创新

有学者认为：企业信息化对企业内部组织结构的影响可分为宏观和微观两个层次，宏观层次最显著的问题是决策集权程度的变革以及组织等级的深度和形状；微观层次最明显的问题则是工作的定义、内容以及员工之间的沟通模式，员工的工作满意度和技能要求。对于所有这些方面，信息化对组织的影响有相当大的意见分歧。一方面，信息化增强了管理人员处理信息的能力，可以让他们集中于更多的决策,因此可能有利于增加集权；另一方面，由于信息化降低了沟通和协调的成本，有利于减低集权，让决策权下放。一方面，信息化使许多中层管理职能自动化，促进信息在组织等级中的流动,因此可以减少组织的层次；另一方面，信息化减少了信息在组织中流动的延误的要求，也可以增加组织的层次。不管结论如何，企业信息化对企业组织结构的影响是勿庸置疑的，因此在企业信息化之前和信息化实施的过程中要充分考虑信息化对企业组织结构的影响，并及时进行调整。

针对企业信息化对企业内部组织结构带来的影响，应该进行两方面的调整：其一、根据企业活动的业务流程对企业在宏观上如企业组织等级、微观上如员工技能要求等做出相应调整；其二、建立或者完善专门的信息机构，设置信息化、信息系统主管人员（CIO），参与企业相关的决策，保障信息化的有效实施。

下面就以杜邦公司20世纪90年代的组织转型为例加以说明。

杜邦公司在20世纪90年代的转型扭转了从1991年开始的收入滑坡形势，在1994年底取得了创纪录的利润。杜邦总裁埃德加?伍拉德（Edgar Woolard）认为此次的转型中的关键因素就是完全改变了公司收集、存贮、分享信息的方式。

皮艾尔?杜邦先生在20世纪初为管理多样化的公司发展了垂直型结构，这种结构最终被水平型结构所代替，水平结构是以消费者而不是管理者为关注核心。为完成这一转变，杜邦公司将其五个巨大的分公司分解为20个战略性事业部（SUBs），这些事业部能够更好地对消费者需求做出响应。对这一新变化很关键的一点是调整信息流动方向，使信息流向一线管理者。在首席信息官员（CIO）领导下，杜邦信息服务（IS）人员已经削减了成本，重新组织了系统，并重新定义了他们与实体事业部的关系，信息服务已加入到为减少管理报告层面及创造团队和网络驱动的组织而稳步前进的潮流中。由于认识到当信息技术成为业务结构中的主要部分是生产率收益最大化，CIO创建了一个策略领导团队（SLT），该团队将信息服务总部成员与位于各实体事业部和各地理区域的信息服务人员相联合。策略领导团队（SLT）的任务是整合信息服务与经营策略计划，以提供可负担的信息解决方案。该策略领导团队使得杜邦的大量硬件合理化，联合数据中心、协调获取活动、创造了可兼容系统环境，为5年内信息服务成本降低5.4亿美元（45%）做出了重要贡献，而且为重新设计由信息技术支持的业务程序作了准备。

企业组织界面的创新

科斯的企业理论认为，企业的存在是由于节省市场交易的费用。同时，企业本身组织费用的存在对企业规模及其发展起着约束作用，只有当企业的内部与外部费用之和达到最低，企业的组织结构才达到最优。这里就出现企业的边界问题。科斯理论中的企业界面是“硬界面”。但随着信息化建设的推进以及组织管理的实践对科斯的企业理论提出了新的挑战。企业信息化建设的成果将会降低企业的交易费用，而且内部与外部费用同时非线性下降，使企业的界面变得越来越模糊。

随着企业信息化建设的进行以及企业间竞争的日益激烈，任何一个企业依靠自身的力量都很难垄断市场，为了避免恶性竞争，保存自身实力，企业应该通过虚拟企业、战略联盟、网络化组织等组织形式有效地整合企业外部资源，抓住有限的市场机会，超越传统企业的边界，使企业在利用品牌、网络和资本优势的基础上，充分整合社会资源。所谓的虚拟企业是指以核心企业为龙头，为实现某种市场机会，将拥有实现该机会所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态组织。当市场机会不存在时，虚拟企业则自行解体。战略联盟是指多个具有对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同利用资源等战略目标，通过各种协议、契约而形成的优势互长、风险共控的网络组织。网络化组织是按工作流程构成的一个具有固定连接的业务关系为基础的小单元联合体。它既可以是企业内部的工作单位的联合，也可以扩充到外部联盟企业。

20世纪90年代末，杜邦公司打算继续其积极进取的业务增长势头。为获得新技术以及增强其信息系统，杜邦公司决定将其庞大的信息技术业务外包给计算机科学公司（CSC）和安达信咨询公司。这笔为期10年的生意价值超过40亿美元。杜邦公司首席信息官认为杜邦所需要的来源于该联盟模式的增长，表明杜邦需要更高水平的灵活性、可变成本以及进入不同应用领域的能力。

在该联盟协议下，杜邦信息技术雇员中的3/4转入新的合作公司安达信（400人）以及计算机科学公司（2600人）工作，另外保留了1200名信息系统员工以管理和指导新的联盟。作为杜邦的合作伙伴，安达信咨询公司将提供化工业务解决方案以提升杜邦公司的生产、营销、销售和客户服务水平，还将提供物料与资源计划；计算机科学公司将管理杜邦在全球的中央处理机、中频基础设备和长途通信，还将负责精心挑选的应用与软件服务。

新的战略联盟是杜邦全面节省成本作业的一部分，同时更重要的是增加杜邦公司信息技术能力的潜能以及两家合作者为杜邦带来的灵活性。公司CIO认为使用化工行业外部的，懂得信息技术、其他业务与技术的专业公司，要比自己做好得多，另外结盟公司将受到鼓舞，开发新的软件解决方案可以在使用杜邦专门知识的相关市场上销售，存在潜在利润，杜邦及其合作伙伴都可以从中获益。

3、竞争情报与企业信息化

波特提出的竞争战略认为产业环境中存在五种基本的竞争力量：新的竞争对手的进入、替代品的威胁、卖方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力以及相同行业竞争对手之间的竞争，企业要充分利用这五种竞争力之间的关系，推动这些力量相对自己有利的方向发展。

然而在现今的21世纪，新技术层出不穷、投资格局与竞争态势不断变化、经济全球化和企业重组的发展、竞争对手更具攻击性、商业信息超量过载、竞争环境日益复杂多变等原因决定了企业要在竞争中获取优势，就必须及时获取和研究新的管理理念、新的技术信息，在变幻莫测的市场中全方位多角度的获取新的市场态势、资本投资和竞争对手的信息并加以有效的分析利用，对其做出正确的响应。信息时代的新特点决定了企业如果能够及时的跟踪各种新的发展变化，企业竞争力将大大增强，反之必将被时代所淘汰。企业需要在短时间内获取大量信息并加以详细分析，达到充分利用五种竞争力之间关系的目的，大量的工作仅靠一两个人的力量是很难办到的，因此在企业信息化建设中竞争情报系统（CIS）的建立以及竞争情报机构的设置势在必行。

竞争情报系统的建立是基于竞争力的企业信息化建设的重要组成部分，其出现就是为了帮助企业以更低的成本更短的时间获取更好的信息、抓住各种机遇、在日益激烈的市场竞争中由被动向主动转化，从而提升竞争力、获取竞争优势。如果以竞争情报系统的发展阶段为横坐标，纵观企业的市场竞争情况以及企业内部信息机构变动情况，就可以看到竞争情报系统在企业中的作用日益增强（见表1所示）。

表1 竞争情报系统各发展阶段中企业市场竞争以及企业内部信息机构变动情况

由于企业所面临的经营环境与业务不同，企业应充分考虑适合本企业竞争态势的竞争情报系统模式，建立具有本企业特点的与其他企业相区别的竞争情报系统，一个成功的竞争情报系统完全有可能形成企业的核心竞争力。

IBM开展竞争情报工作已有相当长的历史，20世纪90年代初公司就曾多次召开竞争情报方面的会议，并邀请著名学院的学者对竞争情报工作人员进行培训，提高业务技巧。然而，随着公司信息化建设的进行，公司决策层发现在大多数情况下，公司各业务部门间竞争情报相互孤立，营销、产品研制以及财务部门在其竞争分析或情报活动方面各自为政，彼此很少沟通，这与信息化后的公司运行机制不相适应。为此，公司制定了新的竞争情报规划，包括以下几项措施：

（1）调整竞争情报系统运行机制

第一，设立一个协作机构负责管理竞争情报整体规划（见图3所示）；