IT规划，信息化成功的保障（AMT研究院 赵杨）

首都国际机场信息化建设的启示

一、 首都国际机场介绍

北京首都国际机场位于中华人民共和国首都北京的东北方向，是我国规模最大、设备最齐全、运输生产最繁忙的大型国际航空港之一。中国民用航空局首都国际机场于1958年3月2日正式投入使用。1980年1月1日，面积为6万平方米的一号航站楼及停机坪、楼前停车场等配套工程建成并正式投入使用，1995年10月-1999年11月期间，首都国际机场对航站区又一次进行了扩建。

目前，北京首都国际机场股份有限公司主要经营航空性业务及非航空性业务：航空性业务包括：为中外航空公司提供飞机起降及旅客服务设施，提供安检、保安服务和消防救援服务；以及为地面服务代理公司提供地面服务设施。非航空性业务包括：在航站楼内经营免税店和其他零售商店，航站楼物业出租，出租航站楼内、外的广告位，以及经营停车楼和停车场。

二、首都国际机场信息化建设概况

北京首都国际机场应该说是我国信息化起步比较早且成效不错的企业。北京首都国际机场的信息化建设可以分为三个历史阶段。

1994年，当时的首都国际机场应急指挥中心和IBM公司合作建设了第一个机场地面信息系统(简称CATS-I)。由于当时信息资源的采集和使用都比较有限，因此该系统的终端用户数只有40多台联网计算机，并使用同一个广播域网段。

从1997年到1999年，由于建设2号航站楼的需要，首都国际机场开始大规模建设以主干网络为主体的机场信息系统。
在进行大规模网络建设之后，首都国际机场发现：虽然完成东扩后首都国际机场将成为世界上最大的机场之一，从跑道和航站楼等硬件条件都将超过国际著名的亚特兰大机场，但是首都国际机场在资本回报率、非航空性收入比例等重要指标上落后于国内外主要竞争者；而且占主要来源的主业收入受到政策的巨大影响。（飞机起降费、旅客过港费和机场建设费占当时的机场航空性收入的80%，其收入变化对机场航空性收入以至总收入影响巨大。根据在香港公布的年报显示，仅机场建设费一项收入的影响就占当年首都国际机场总收入17%，超过当时首都国际机场非航空性收入的一半。而这些当时均由国家定价，直接受国家相关政策影响。）更严重的是非航空性收入的发展增长缓慢，与全球大机场相比，首都国际机场免税店虽然已经成为中国最具规模的机场免税店之一，但其收入能力仍存在相当大的差距；物业收入的制定模式仍具有改进余地；广告业务收入所占比例很小，必须寻求新的收入增长点；配餐业务市场竞争相当激烈；停车业务收入稳定，但尚有相当大的能力未能得到发掘；餐厅业务在机场隔离区内具有优势，但人员成本问题相当突出。加之，国航重组后，希望重点发展其合资的国航货运公司，对合资的首都国际机场物流中心运作暂时搁置起来，以至于首都国际机场物流服务进展不是特别顺利。

与此同时，上海浦东国际机场、广州白云机场等首都国际机场的竞争对手纷纷效仿杜勒斯机场实施“中枢结构（Hub-Spoke）”战略，促进货运成倍增长，以物流拉动机场发展。一方面随着功能的转变，将以前单一功能的机场转变为“复合的中枢机场”；一方面进而利用物流业务及其他的配套设施的开发将为机场带来新的收入来源。
为了扩大并保持自身的竞争优势，首都国际机场股份公司一方面开始对其航空主业的战略重新审视，迅速寻求新的航空公司，成为新的基地航空公司，形成与国航的竞争之势力，以期使用首都国际机场已有的设施（如配餐、地面服务/货站、公务机地面服务等），共同构建国内中枢-辐射式航线网络（2004年中期在南方航空入主新的航空楼后这个构想成为了现实）；一方面加紧打造以信息化为核心的能力建设。

如果说前两个历史阶段首都国际机场只解决了基础的硬件问题，那么2001年开始的第三阶段信息化的建设则肩负起支持业务的宏伟任务。在邀请毕马威管理咨询公司（KPMG）帮助进行管理模式设计和绩效规划工作之后；2003年中期首都国际机场还邀请IBM公司进行信息技术方面的规划。随后便开始对办公财务网络进行了全面的升级工作，并分别上马了作为航站区各电子系统信息核心的新的地面信息系统、作为直接面向旅客和外界发布航班信息的主要工具的航班信息显示系统、作为民航总局离港系统和外航离港系统的前端应用设备群的离港系统、提供飞机进出泊位作业的电子引导的泊位引导系统、企业实施电子政务及办公自动化通用信息平台的企业信息门户EIP(电子公务平台)、采用了先进的ERP式的管理思想的财务系统、构成首都国际机场信息化应用与建设最重要的基础设施的综合性园区数据通讯网络等项目的建设。作为中长期行动计划咨询项目中的一环，2004年中期，在选择选用TurboCRM客户关系管理系统的基础上，首都国际机场又开始着手进行知识管理系统(KM)的咨询、上线建设工作。

客观的说，首都国际机场的信息化建设是严谨的、科学的。早在信息化规划咨询选型之初，就要求投标的咨询公司必须满足两个前提条件：一是在亚洲地区特别是中国地区至少三个成功案例，其中必须有一个为交通运输业的案例；二是列出具体参加此次项目的小组成员名单及背景材料以供选择——从咨询环节就开始严格控制风险的产生以及保障项目的成功实施。

2003年初，在毕博、IBM、AMT等多家业内资深咨询管理公司之中，首都国际机场最终选择曾成功为西南航空实现业务流程的标准化的IBM公司进行其信息化方面的规划工作。

在IT规划之初，IBM公司的咨询顾问分四个层面分解了首都国际机场的整体信息化构架：业务信息、应用软件系统、IT组织与流程、IT基础设施。具体规划方面，在对首都国际机场业务本质及业务发展战略的理解上，兼顾了首都国际机场信息技术现状、IT部门未来的业务定位、未来的应用系统架构与系统规划，最后在这些基础上安排信息系统具体的实施计划。

与其他运输行业类似，在机场信息化中，与机场航空性资源利用效率相关的各种信息都可能是航空业务的关键信息。从进港航班落地到出港航班起飞，机场及各驻场单位围绕飞机、旅客、行李所开展的每一项作业都可以影响相关机场资源的应用效率。

正如笔者在7月的AMT研究院专栏里面提到的那样，机场与航空公司一样对整个航空供应链拥有的数据的控制力是相当有限的（详见笔者的《转型为航空物流企业真的有捷径吗》一文）。而且除非特别约定，任何机场无权使用旅客详细情况等属于航空公司商业秘密的数据，而对这些数据的深入分析有助于机场规划非航空方面的业务的拓展。所以，任何机场在做信息化方面建设的时候，数据质量不高是困饶机场航空业务信息处理中存在的主要问题！

然简单的航空业务应用系统已经可以基本满足目前国内机场正常运行的基本要求，但当时的航空业务应用系统不能适应首都国际机场要发展成为国际型中枢机场运行的要求。这一方面是当时的航空业务系统不能满足非航业务需求的情况，并一方面也受到技术问题的影响。在IBM的IT规划之前，当时的非航业务系统总体落后（系统应用水平、部分系统落后；财务、零售系统的选择缺乏统一规划；业务系统与财务系统彼此独立、缺乏有效协同），与基本满足需求的航空业务应用系统有迥然的区别。而正如前文讲到的那样，非航空性收入的发展增长缓慢已经成为首都国际机场真正的心腹之患。

所以，IBM的IT规划主要集中解决航空业务运行系统、非航空业务经营系统与管理系统的有机整合以及引入数据仓库技术，提供从运行质量、运行效率、财务管理质量、人力资源利用、设备库存管理等各方面进行更加深入的数据分析与决策支持的能力。并且建设ERP（企业资源管理）系统，不仅支持账务、设备库存记录等事务性的管理工作，而且能够进行系统的绩效考核、财务分析、决策支持等更深的层面；同时，通过延续到2008年的ERP系统的建设、推广巩固流程再造的成果。

三、首都国际机场信息化建设的启示

1999底北京首都国际机场经重组变更设立为北京首都国际机场集团公司，并作为独家发起人，以发起方式设立了北京首都国际机场股份有限公司。北京首都国际机场股份有限公司于1999年10月15日在中华人民共和国北京注册成立，拥有并经营北京首都国际机场。2000年1月北京首都国际机场股份有限公司对境外投资者发行了H股股份1,346,150,000股，该股票于同年二月一日在香港联合交易所有限公司(“香港联合交易所”)挂牌上市交易，股票代码0694.hk。在信息化咨询、上线的近2年来，由于投资人对首都国际机场的发展充满信心，近2年来股票走势一直表现优秀。

首都国际机场近2年的信息化实践收获的不仅仅是高仰的股票价格。受惠于机场交通流量大幅增长，截止2004年6月的中期报表显示首都国际机场上半年盈利上升206%至3.4亿元。首都国际机场2004年上半年营业额为13.7亿元，上升53.45%，货运吞吐量则为30.7万吨，增长19.6%。期内航空业务总收入为9.53亿元，较去年同期增长50.5%，而非航空性业务总收入为4.62亿元，增长亦达58.6%。信息化促进业务推进的效果已经基本显现！

我们总结首都国际机场信息化建设的成功经验时，发现首都国际机场成功的关键在于：“需求导向，规划为先。”从总体上看，中国企业普遍缺乏对信息系统在企业应用的整体观念，对信息化工作往往缺乏总体规划，实践中关注的是某一个业务环节或者某一个功能的信息化，注重单元技术和短期效益，头疼医头，脚疼医脚，应用系统实施东一块、西一块，整体集成和沟通程度不高。所以，首都国际机场能从规划入手进行信息化建设，应该说是有先见之明的。

企业IT规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标与功能为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化愿景（Vision）、目标、战略，作为企业信息化的纲领性文件，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源。

一般来说，IT规划有其自己的方法论和规划重点。IT规划方法论，应该是体系化、逻辑严密地对企业战略、运营、信息和IT技术进行系统的诊断、创新和设计的方法、工具、案例、专家经验的综合体，包含一系列的、可供具体项目选择和定制的模块。以AMT的IT规划方法论为例，3大步，18项工作内容，帮企业架起管理和IT的桥梁。

IT规划的重点：

1、IT规划的第一步要求对企业信息化现状有清晰的认识
完整的信息化应用包括三个层面的内容：IT战略、IT管治和IT架构，对企业信息化应用现状的评估也是从这三个层面入手，全面进行评价。

2、在对企业信息化应用现状进行评估的同时也要求对关键需求进行分析
很多企业信息化具有鲜明的行业特点（比如机场），没有成熟的软件可以完全覆盖，很多企业选取“Best of breed”的方式进行建设，这一方面要求对企业关键流程进行梳理，确定关键需求，另一方面也要求对不同系统的功能进行清晰的界定。

3、原有系统的整合将是企业IT规划的一个重点内容
比如系统之间如何整合？数据交换标准如何确定？应该达到什么样的集成效果？对集成技术和产品有什么要求？

4、设计清晰的企业IT应用蓝图
根据本企业的信息化现状和行业需求特点，参考其他企业或行业IT应用蓝图，设计具有本企业特点的IT应用蓝图。

5、为了保障IT蓝图的实现，企业应该有合理的IT治理体系
企业信息化IT治理体系应该解决三个基本问题：识别梳理企业的IT管理流程体系；对重要的流程进行详细设计并实施；建立IT队伍的建设、培养、考评和激励机制。

因此，我们企业进行IT规划，不仅是需要企业信息化的一个指导纲领；也是行业信息化现阶段的首要问题；更是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性思考，以达成管理与信息化的共识、降低风险、节约成本，从而促使IT与企业战略紧密结合，为增强企业竞争力服务。