如何打造面向大规模定制的协同供应链（AMT研究院 周祖军）

在消费品行业，大规模定制已经取得了很好的应用效果。戴尔公司每年生产数百万台计算机，每台计算机都是根据客户的具体要求组装，其立足之本就是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的、个性化的产品和服务。美国最大的牛仔裤制造商李维斯(Levi Strauss &Co.)公司，客户只需多付10美元即可根据腰围等个人尺寸在流水线上进行定制。宝洁公司把洗发剂的配方增加到了5万多种，只要客户能拿出头发的油性酸性指标，就可以按通常价格定制专用洗发水。他们为什么做得这么好？Concentra公司主席兼首席执行官劳伦斯?罗森菲尔德说：“到目前为止，这是世界领先的制造商们保守得最好的一个秘密。”

秘密的本身并不在于大规模定制这一新的名词，而在于制造商们究竟是如何将大规模定制良好地付诸实施的，而协同敏捷的供应链被认为是成功实现大规模定制的关键所在。

在消费品行业，供应链是一条从产品的原材料供应开始到制成半成品及最终产品，通过销售网络把产品运送到客户手中的将供应商、制造商、销售商、物流供应商以及最终客户连成整体的增值链。供应链通过计划、获取、存储、分销、服务等一些活动，在客户和供应商之间形成一种衔接，从而使企业能够满足内部和外部客户的需求。企业供应链上承供应商，下接客户，是整个社会供应链的一部分。信息和网络技术的发展，使市场竞争更为激烈，也使企业与供应商、客户之间的合作成为企业参与竞争的关键因素。越来越多的企业认识到竞争的本质是价值链之间的竞争，而供应链成为企业提高效率，降低成本，实现大规模定制的有效切入点。

传统的供应链管理还能满足需求吗？

传统的大规模生产模式下的供应链管理分析一般从以下三个方面进行：流动于企业内外部各个物流网络环节的产品流；供应商、制造商、分销商、零售商及客户之间资金往来的资金流；供应链上各种信息交互的信息流。虽然信息流也是传统供应链管理的一部分，但是更注重产品流和资金流，而把信息流作为伴随产品流而出现的附属产物。传统供应链模型可以简化为图1所示。

图1 传统的供应链模型

可以看出，供应商、大规模定制制造商和客户之间的联系不是直接的，信息交流需要经过若干中间环节，造成彼此之间不能及时准确地了解对方的需求变化，即供应链的各个环节都存在着信息的不确定性和延迟性，每个节点所使用的传统库存技术的累加结果直接导致了“牛鞭效应”。牛鞭效应是指需求的波动程度沿着供应链的上游方向呈现出不断放大的现象。产生牛鞭效应的因素有多种，需求预测是其中最重要的原因。在传统的供应链模式下，牛鞭效应使客户需求造成的波动不断放大，导致供应商、制造商和主体企业不得不增加无谓的库存，从而增加了生产成本，而且客户信息的“时滞”效应也使企业对市场的应变能力大大降低。更深一步讲，传统的供应链管理方式把计划预测、生产制造、存储销售、客户服务等过程孤立考虑，未能共享信息，从而导致局部最优而不是全局最优。此外，传统的供应链设计着重从费用最低的角度进行考虑，强调对产品、资金、服务等的计划和控制，在一定程度上忽略了客户价值最大化的原则。

大规模定制需要什么样的供应链？

在大规模定制下，消费品企业的生产运营受客户的需求驱动，以客户定单为依据来安排定制产品的生产，与大规模生产下的以需求预测来安排生产的方式相比，存在着时间和成本上的劣势。快速而又低成本地向客户提供定制化的产品，是大规模定制下供应链管理的重点。大规模定制企业应充当供应链的核心企业，将供应链各个参与的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，将制造加工过程、数据模型、信息系统和通信设施实现无缝连接且实时协同地运作，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足客户需求。国外很多企业在从大规模生产转变为大规模定制模式的过程中，由于没有建立起适合大规模定制的供应网络而导致成本的大幅度增加和效率的大幅度下降，最后以失败告终。因此，大规模定制企业必须要构建一个协同的供应链系统，用以高效响应客户的个性化需求。

所谓协同，是指组成供应链的各企业之间，围绕提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调、协作。供应链本身不是静态的，而是动态的。协同则可以使供应链在一段时期内保持稳定，这种稳定是基于供应链中各成员经过相互磨合、相互理解和相互支持直至最终形成优势互补、相互依存的关系而产生的，它既有利于各成员，也有利于整个供应链。

在大规模定制企业中，供应链的协同可以带来敏捷性，降低供应链中的牛鞭效应，从而降低企业的运营成本。为了系统地解决大规模定制中速度和成本的障碍，企业就必须建立协同的供应链系统。

如何打造面向大规模定制的协同供应链？

供应链的协同主要体现为供应链中各个合作企业之间信息的协同以及业务流程的协同。在现实的应用中，这两者的协同可以通过信息系统的集成和业务流程的集成来实现。

• 信息系统集成

对企业的产品设计信息、制造信息、销售信息、研发信息等信息的共享，把所有这些活动协调、整合为一个无缝的过程是供应链管理的关键。信息滞后或信息的不完整会影响供应链系统的反应速度，延长顾客等待的时间。图2给出的是大规模定制下的信息周期。

图2 大规模定制下的信息周期

在大规模定制下的信息周期中，大规模定制企业首先倾听客户的需求信息。互联网为企业同客户之间的交互提供了极大的便利，企业可以将内部系统同互联网进行集成，从而可以将客户信息自动转入内部的系统。如果是老客户，可根据原有的客户信息以及产品数据管理系统(PDM)结合适当的变化进行定制；如果是新客户，则可以使用设计工具帮助确定客户需求。在定单确定之后，企业利用企业资源计划(ERP)系统确定物料需求，形成具体的生产任务，其中制造任务交给生产流程负责，物料的供应任务通过集成的供应链交给供应商负责。在这些过程中，发生的都是信息的无缝交接，信息活动处于核心的位置。随后，生产部门根据定单信息、生产计划以及物料供应通过柔性制造系统(FMS)进行生产。最后，物流交付流程根据定单信息中的地址和日期及时将生产出来的产品交付给客户，同时将新老客户的信息输入数据库，利用客户关系管理系统建立持久的客户关系。

通过信息系统的集成，信息可以及时、准确、一致地在整个价值链中共享，极大地提高了整个价值链的响应速度，同时减少了供应链中的不确定性，降低了牛鞭效应以及整个供应链的成本。

在信息集成的过程中，供应链中的各合作伙伴之间应该尽弃前嫌，创造信息能够双向自由流动的环境。为此，一方面供应链中的合作伙伴之间需要建立深刻的信任关系，让各方都认识到高度信息共享对供应链以及所有企业获利的重要性；而另一方面还要建立起不同的供应联系统之间的有效通信标准，如CORBA规范，基于Internet的TCP/IP协议等，使信息交流和协作规范化，标准化等，便于企业间的信息共享。

80年代初，宝洁开始推动渠道上的战略调整，通过一个复杂的电子数据交换系统(EDI)与沃尔玛连接，这一联网使宝洁能够监控沃尔玛商场的存货管理，通过数据传送，宝洁能够连续收到来自众多独立的沃尔玛商场中各种不同规格产品的即时销量、需求数量，并自动传送定单、整个交易循环使用的发票和电子货币。由于定单处理周期缩短，沃尔玛在产品卖给最终消费者之后的结算非常迅速。这种信息联动策略，使得宝洁公司能及时、快速了解市场信息，对市场需求变化反应和调整及时准确，大大降低了宝洁和经销商的储存成本，并能根据市场信息及时进行订货决策。

• 业务流程集成

信息的集成还不能确保供应链的协同，它只是建立供应链协同所不可缺少的支撑手段。在集成信息的同时，我们还要实现业务流程的集成。

所谓业务流程的集成，也就是将两个或多个业务流程进行衔接，实现业务的融合，从而使得工作流在业务主体转换的过程中能够持续进行。

要建立敏捷协同的供应链系统，大规模定制制造商需要同供应链中的其它企业在多个流程中进行集成，从而协同运作。通过这些流程上的集成，整个供应链可以同时取得价格和交付敏捷性的改善，从而提高响应客户定单的效率。

大规模定制企业可以同供应商在产品设计流程中进行协同。一方面，制造商可以参与供应商的设计流程，供应商也可以参与制造商的设计流程，双方共享设计技术、设计理念以及客户订购的产品信息。这样一来，大规模定制制造商可以减少上游物料的成本，改善物料的质量，缩短产品的开发周期，而供应商也可以从中获益。

制造商也可以在需求计划流程中同供应商进行协同，就成品库存，生产计划，生产能力，原料供应方面进行广泛的信息沟通，这同样有利于降低定制产品的价格，缩短交付的时间。

通过运送计划的协同，可以缩短原料运输的时间，减少原料供应时间上的不确定性。

制造商也可以在物料补充计划中同供应商进行协同，供应商管理库存(VMI)是物料补充协同的一种有力措施。制造商通过同供应商共享客户定单的信息，由供应商决定什么时候进行原料补充，以及每次运送的批量，而制造商也只生产同客户需求定单相一致的产品。这样一来，制造商可以提高生产的准确性，供应商也可以降低库存成本，从而提高整个供应链的收益。

通过供应链上各节点流程的协同，可以有效地实现供应链的集成，制造商和供应商可以结成战略性的联盟，并建立跨企业跨功能的供应开发团队，并且尽量与等同的客户管理团队交流，可以实现业务流程的有机融合，让整个供应链形成一个整体。

1997年，宝洁大胆地取消了销售部，设立客户生意发展部（CBD），将财务、IT、物流、市场等多个部门从后方支持部门改变为一线部门，与战略零售伙伴结成多部门的合作。原先宝洁和沃尔玛只在销售环节对接，财务、IT等均作为后台隐身其后，而信息共享之后的双方实现了销售、财务、IT、运营、供应的全方位对接。融入下游日常经营、可即时了解最终消费者消费状况的宝洁，以独特的客户知识和客户关系建立起了竞争对手难以逾越的进入壁垒。沃尔玛的创始人沃尔顿说：“这不仅提高了企业间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，进而使双方进入到一种新的境地。”

在实现供应链业务集成的同时，各个企业必须保证自己的流程不会以牺牲其它合作伙伴利益的方式为自己牟利，从而给整个供应链带来负面影响。企业要通过建立起协调机制和冲突管理服务，供应链系统的各个合作伙伴之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个企业的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决，供应链的协同性才能实现。

通过信息以及业务流程的融合，整个供应链的各节点企业之间可以进行相互的协调，形成有机的价值传递系统，这将大大加快对客户需求的响应时间，并以尽可能低的价格提供客户所需的产品和服务。在迅速多变的消费品市场，这就是企业最大的竞争力。

作者联系方式：Zujun.Zhou@AMTeam.org