深圳万基，在途的信息化解决之道（AMT 吴晗之）

万基药业这个1991年开始创建的民营品牌，在深圳这个扶持药业发展的城市，在中国南方这样注重饮食养生的地方，依靠医药和保健品高科技，在十几年内快速成展起来。在医药保健品市场，万基数千名员工每年创造十多亿的销售额，是这一市场最主要的品牌之一。而在成立集团以来，万基集团更将业务范围发展到酒业、房地产等行业领域，不断伸展企业的经营和管理能力。

2000年，万基药业，作为一家快速发展中的制药分销企业，决定开始ERP项目建设。

你们当时是因为什么方面的问题想到要上一个ERP系统的？

杨海远：最大的问题是，销售和财务帐常常对不上，每个月的差额往往都能够达到1个多亿，给日常管理带来很大麻烦。这主要是因为帐款在途的时间比较长，而当时财务和销售分别采用不同的系统。另一方面，当时生产、库存、经销这些业务都没有通过管理软件管理，财务处理速度方面的更是显见的。举例来说，生产采购方面的成本问题，手工帐的情况下，我们需要几个人专门核算，现在只需要1到2个人负责就可以。我们现在能够保证每个月5号出报表，原先一般总要到20多号才行。

立项的过程是怎样？

杨海远：和大多数项目一样，我们搜集了一些资料，准备了报告。这个项目，财务总监和我们信息部共同推动，在董事长那里也得到了大量的支持。因此很快就进入程序，成立了项目组，开始对各种软件和实施商进行考察。
我们选择软件首先考虑的肯定是适合我们长期的发展，可以说，这也是选择一个管理软件来帮助管理的原因。
对于软件考虑的其他因素包括，对我们的适用性、使用的数据库、购买实施的费用、扩展性，以及软件公司本身的生命力和合作诚意。

听说在选型的最后阶段，你们的项目因为一篇报道曾经受到一些高层管理者的怀疑。

杨海远：是的。那篇报道题目是《ERP在中国实施成功率几乎为零》。事实上，当时很多人不明白信息化项目本身，成功的话，成功在哪里，失败又会在哪里。
其实是一个很简单的道理，成功或者失败都不单纯是软件的问题，更重要的是公司管理的能力是不是跟得上。我们当时只能去搜集各种资料，驳斥已经存在的错误想法。我们的论证思路是，大型企业为什么都用系统，这说明这已经不仅仅是可以怀疑的一种选择，这是企业必要的部分。
而信息化项目中，问题总会有的。但发生问题需要归类，究竟是系统本身的问题，还是管理方面的问题，或者其他。而我们常常碰到的现象是把失败和问题都归结到系统上，因为系统不会说话，就往系统推。
但在整个过程中，我们的董事长态度是很坚决的。他站得比较高，经常与其他公司的老总互相交流，他一直认定ERP是肯定要上的。企业发展得非常迅速，没有软件的支撑，管理起来会非常吃力。

除了这个意识上的阻力，在ERP推进的过程中常常也会出现一些阻力，能举个例子，并介绍一下解决之道吗？

杨海远：推进的阻力有时候是一些很奇怪的原因，但是一旦被提出，又无法说服的话，就必须解决它。
第一次上线的时候，销售部就非常不满意。你知道，他们是做订单的第一步。因为QAD的报表不符合他们原先的一套习惯，他们自己看不到过去熟悉的报表，因此非常不满，这在当时带来了很大的问题。我的判断是，先为他们提供他们需要的报表，保证他们在第一步做好，是最重要的。
所以，我们买了一套ODBC，作为数据桥梁，通过PB工具，将MFG/PRO中的数据导入SQ Server，然后从这里做了30多张报表。既不对ERP系统做太大改动，又最快解决了销售部的问题。

你虽然说最快，实际很辛苦地加班了很久吧。

杨海远：我们花了将近一个月的时间，选工具，做那些报表。

这是你们在ERP项目实施中解决的最大的问题吗？

杨海远：在ERP实施中，必然会碰到需要改变的业务，每一个都需要大量的讨论，都必须慎重但是及时地解决。
譬如我们的销售，因为我们面对的客户数量相当多，而业务主要分为两种。在广州和上海，因为业务量比较大，我们通过分公司，进行直销。而在北京、西部地区等，我们则通过分销商经销。在这时，业务处理上就会有问题。在采用不完全的寄销管理时，货物方面已经发出以后，财务方面不立即作为应收帐，这样在事实上，货款返回的周期又很长，帐务上的误差就会比较大。在实施中，就统一了采用购销模式，这在当时是经过了反复讨论的。
我们对于移库的处理也是比较特别的。在两个仓库之间的货物转移，原先是直接用一笔移库处理的。但会发生在途货物缺失的责任难以明确的问题，因此我们在中间虚设一个仓库，当货物转移到运输环节时，即作为移入该库。运至目的地，再作移库。从责任上比较明确了。这也是一个管理上面的问题，通过系统的一种设置来解决的例子。

注意到您列举的这些例子都是在销售方面的，是不是在生产方面应用并不多。

杨海远：我们在生产方面使用并不是很深入。但是加工单跟踪等对于生产管理还是很有帮助的。包括一些业务分析报告。
事实上，很多时候，系统有的方案，对于业务也很有用，也很难一一用起来。不同的阶段有自己在费用和时间上的限制。像在采购方面，我们有相应的销售费用预算，现在是每个办事处都在做，然后手工汇总，再和系统输出的实际发生的报表对比，来看预算误差，并作为未来业务的参照。这种做法不用说是事倍功半的。在QAD的用户大会上，我看到源讯的一个方案，适用于对上游的采购管理，它还可以自动发出订单，从业务上看也是比较合适的，但我们却没办法用起来。

即使公司在支持这方面投入也不行吗？

杨海远：实际上，公司在信息化方面的重视对比其他方面仍然是相对不足的，对员工鼓励不够。2000年，我们ERP项目的关键用户，至今流失也不少。从长远来看，在现在的环境条件下，信息化发展，需要更多的重视才能够稳固发展。

从您个人的经历来看，你怎样选择了现在这份工作？

杨海远：我的专业是计算机，毕业之后，在IT公司工作了几年，其中涉及到软件开发和项目管理。我的第三份工作才是现在的IT经理。对我而言，有一个从实施公司向客户的角色转变过程。当然，现在实际我还不是最终用户，我仍然是一个在软件公司、实施公司和企业最终用户之间沟通的角色。可能从我的角度，我更容易理解什么是实施的时候能够做的，什么是做不到的事情，更了解实施公司的难处。
但对于我来说，项目成功总是感觉最欣慰的事情。

当时的ERP项目持续了多长时间？

杨海远：项目是2000年十月份启动的，到2001年3月1日，系统正式上线，不到半年。

正式上线以后，您继续关注哪些方面的改进，或者说新的应用呢？

杨海远：在业务流程定下来之后，就很少再从业务方面去考虑。我们仍然在考虑ERP方面的改进，像前面所说的还有一些问题，仍然需要解决。
今年集团正式开始运作，集团有整体信息化建设的需要。我已经做了一个规划，与集团领导进行了沟通。

集团新收购的，像孔府家酒这些厂的信息化基础怎样？如果做信息化，您会从上往下去管，还是从下往上，先在基础的厂里建成系统？

杨海远：我会选择自下而上。酒业我们肯定需要一个数据库。目前的规划是三个数据库。在业务不进行大规模整合的条件下，我们可以用QAD自身提供的工具汇总出集团报表，满足集团需要。

万基仍在不断成长发展着，从单一主业向多业经营，将是一个飞跃，从一个新兴企业，向一个拥有积淀和文化的大型企业集团，将是一次蜕变。QAD助万基药业奠定了稳固的信息化核心系统，并将继续支撑业务的扩大和伸展。信息化伴随着企业的这一过程，伴随着管理需要的提升，仍然在途。