三个厂，三个系统，三种过程（AMT 吴晗之）

也许你对生产啤酒的狮王并不熟悉，但只要说到莱克、世好、太湖水，可能就耳熟能详了。这三个品牌都属于狮王在中国市场的啤酒品牌。

狮王啤酒饮料（苏州）有限公司是新西兰狮王集团在中国的全资子公司。新西兰狮王集团在中国的投资至今已经将近十年。早在95年，狮王集团经过一段时间的考察和分析，在无锡投资了其在中国的第一家制造厂，这是一家合资公司，全称是无锡狮王太湖水啤酒有限公司。两年之后，狮王在中国投入更多。在97年，狮王集团在苏州投资建立狮王啤酒饮料（苏州）有限公司，这个全新的厂被建成完全现代化的啤酒生产厂，并于98年3月正式投入商业运营。直至去年底，狮王又在常州与原常州华夏酿酒有限公司合资建立常州狮王华夏酿酒有限公司，并控股管理。

至今，新西兰狮王集团在中国的总部仍然在苏州工厂，像信息部这样的集中部门，就设立在苏州厂内。狮王苏州的IT建设始于97年，也就是说在厂房尚未建设完毕的时候，系统建设就开始了。当苏州工厂投入使用的时候，每个员工都在一个架立于现代化生产线和信息系统之上的充满理念感的厂区工作。狮王集团在中国的IT投资也是从苏州厂的系统建设开始的。

苏州工厂 1997

这种信息系统建设的方式并不常见。参与信息化项目的员工并没有啤酒工厂工作经验，更没有啤酒生产制造系统实施经验，他们也看不到任何实际的生产情况，所有的设置都是建立在虚拟的假设和数据之上的。从一开始，这个项目就碰到了不小的问题，由于一个帐目无法做平，反复修改了几个月，项目近乎停滞。直到项目启动几个月后，李宪仪离开当时的联合利华，加入狮王苏州，情况才有所改观。总结当时遇到困难的原因，虽然对现在QAD在软件服务上的支持赞不绝口，李宪仪很客观地评价当时QAD由于自身进入中国时间较短，缺乏支持的人员，包括实施公司也在边学习边实施，整个实施过程时常碰到本地无法解决的疑问。实施公司、QAD在处理各个模块时，也是割裂的，没有人拥有全方位的能力。再加上当时的信息化项目组看不到任何实际情况，整个项目过程自然困难重重。

在那个类似于草创的时期，有很多困难，也有很多独特的开拓经历。因为完全从零开始，人员大多是新招募的，业务还没有真正开展，人事并不稳定，财务经理也曾经辞职。由于IT经理李宪仪曾经做过财务软件，因此他甚至兼任过一段时间的财务经理。“我当时给自己出去补了很多财务方面的课。”我奋力想象他繁忙得异乎寻常的工作的时候，李宪仪倒表现出很喜欢当时工作状态的样子。当时很关键的一些财务处理，像标准成本的算法这些事务，都是在没有财务人员帮助的情况下，李宪仪带领项目组独立解决的。

“其实也有很多方便的地方。那时候，连人也是自己在招。”后来李宪仪他们把计算机水平也纳入了招聘考察。

整个苏州工厂的信息化项目前前后后大约持续了8个月到1年。在整个过程中，无锡的一些业务骨干和负责人来苏州，为他们提供生产业务方面的知识支持。有趣的是，这为紧接着无锡工厂信息化建设铺平了道路。

无锡工厂 1998

业务人员参与苏州工厂信息化实施的过程取代了一般常常需要的管理松土程序。MFG/PRO在无锡的推广无惊无险。

不过在每个厂的系统实施过程，都会有一个全新的改进的机会。都会发现更合理的业务设置方式，而将这个经验，再向已经信息化的工厂回送，进行优化这个过程，在信息部们集中管理的结构下毫无阻滞。

而在整个改进过程中，不断可以发现“以前真是太傻了”。

这种改进，对李宪仪而言，一般是在系统提供的几种设置和计算方式中，选择最合适的。比如最近他们所做的一项改变。狮王虽然已经把ERP系统用得相当深入，但因为整个生产过程有专门的设备控制，完全是流程型生产，因此在生产模块也只用到生产线，没有做到每个工序。但一直以来，狮王苏州选择的是关键程序能力的计算方法，这次突然领悟，用重复生产的计算方法或许更好。只需要对每个生产线的能力估计正确，定下每个的能力和效率，则只需根据需要，对生产线进行排班即可。更加简单也更加实用。系统也就是在这样的过程中，越用越顺。

因为无锡工厂的实施没有碰到什么阻力，整个项目持续大约半年。

常州工厂 2004

03年底，狮王集团参与建立常州狮王华夏酿酒有限公司，随即在今年进入信息化建设阶段。这个项目遭到了高层经理的坚决抵制。有趣的是，有些经理认为有必要建立一个财务系统，需要一个生产管理系统，也需要有系统服务销售方面，而对这些关键高层的说服工作持续数月。这一时期内，狮王苏州调往常州的业务骨干陆续到位，这些习惯了信息系统对工作巨大支持的员工积极希望信息系统能在常州工厂尽快运作。而狮王在中国的董事总经理在上ERP系统的事务上的观点也是很明确的。最终项目在04年4月，终于启动。

当然之前的那段时间李宪仪也没有闲着。在几个月内，大部分前期调研已经在苏州工厂完成了。他也进行了全面认真的选型，毫无疑问，最后出于系统统一、价格、实施周期、性能和维护方便的考虑，QAD仍是不二之选。重点落在实施公司的选择上，李宪仪同中国大多数QAD实施商接触，从公司资质、实施顾问以及优秀客户情况几个方面考察，最终选择了（易掌舵）。最终仅用了一名实施顾问，2个月内，完成了常州厂的ERP实施。

信息部门的生存之道

应用了信息系统之后，每个管理者都能够感受到比原来方便的地方。最简单的道理是，所有的数据都是实时可得的了。在原先的管理控制中，如果提出一个“这个数字为什么这么大”的问题，把所有帐务查一遍，就需要一个月，而这个月过去，下个月的数字已经出来了，仍然是这样大。在举这个例子的时候，李宪仪有种淘气的笑容，然后变得有些得意。而在系统里，可以直接回溯整个过程，很快就能够查清原因，如果要采取什么措施，也可以更快反应了。

不过虽然说信息部门是一个支持服务型的部门，但一味迎合业务部门的需求也是异常危险的。而业务部门最喜欢提出的需求是，让报表长得更有自己的个性。对此李宪仪基本是置之不理，作为一个很重视实效的人，李宪仪始终为自己的企业选择QAD的字符界面。虽然少了花花绿绿的修饰，但可以提高速度，减轻网络和服务器的负担也是一大收获。

在狮王集团中国，李宪仪作为IT经理直接向中国的董事总经理汇报，从职务上同所有厂的总经理处于同一级别，每个厂也不具有独立的信息部门，统一由李宪仪的信息部直管，这为信息化各种工作的推广和互相借鉴带来很多方便，客观上也解决了ERP项目推进中的阻碍问题。这个集中的信息部门也并不庞大，总共大约15人，负责所有硬件和软件的维护。其中ERP系统就有两个人。

目前，李宪仪正忙着做一项在中国前所未有的尝试：尝试将三个工厂的MFG/PRO合并起来，建立一个大整合的系统。如果这个尝试成功，对于很多采用QAD系统的集团企业，也许是一个重要的借鉴。