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网络联盟企业与传统企业结盟方式在上有原则的差别，从图1-1可以看出在早期的企业运作系统设计中，国际化（G）和联盟（M）两个维度几乎不予考虑。当前许多关于运作管理的研究仍局限于二维系统的构建，不是在“G×M平面”上进行ISA的研究，就是在“G×V平面”上研究全球供应链。图1-1（2）中的N即系统集成过程在很大程度上被忽视了，这就制约了对运作系统的全面深入的研究。
如前所述，网络联盟企业把分散在全球各地的制造厂集成到一个全球合作制造网络中时，不仅集聚了分散化制造资源，更重要的是形成了全球供应链系统。公司间的全球供应链在近些年取得了显著的成效，同时由于该系统更具复杂性而使制造企业管理者面临更大的挑战。然而，只有能有效管理网络联盟企业的企业才能保持强大的竞争优势。企业向网络联盟企业转变的过程中，会面临许多变革和挑战，其中最基本的变革是网络联盟企业超越了企业的边界，成为跨企业的复杂关系系统【1】。网络联盟企业使制造企业可以在更加宽泛的制造资源体系中做出更有成效和效率的选择。图1-1（1）表示了一种基于三维战略环境扫描的网络联盟企业组织设计方法。
如图所示，网络联盟企业运作空间维度包括以下四个方面的内容：
1．制造活动的国际化（G）。在经济全球化时代，制定网络联盟企业决策时必须考虑区域扩张和资源的重新配置，考虑制造资源、人力资源、市场等在全球的分布，以及企业自身的发展背景，与联盟企业之间的兼容性等特征。
2．联盟方式选择（M）。企业应对包括公司内外部各种潜在的合作模式进行分析和评价，确定恰当的企业间合作方式，如战略联盟、VE或其他一些临时性贸易伙伴关系。
3．形成全球价值链和供应链（V）。企业必须对网络联盟企业的体系结构和任务做出准确定位，确定自己在全球供应链中的地位，定义形成价值链所需的各种制造业务和流程，对联盟伙伴的选择、内外部制造资源的分类和部署以及系统的结构进行优化，赢得全球性竞争优势。
4．系统综合和集成过程（N）。以上三大维度互相关联、互相依赖，必须运用系统理论、战略管理方法以及使能技术（包括网络技术和平台）将三者有机地集成到新的网络联盟企业中。如此一来，按照我们对工业化条件的初步理解和制造科学研究的成果，网络联盟企业可以被看作是三大维度的综合集成。（见图1-1(2)）
【1】Shi Y, Gregory M. International manufacturing
networks: new configurations, capabilities and strategic process, in: the
Proceedings of the Fourth International Conference on Manufacturing
Technology, Hong Kong. 1997. 128
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