一般而言，网络联盟企业是由若干相对独立的组织单元构成的相互依赖、信任、合作的组织，以便以最少的投资、最快的反应速度（或最短的反应时间）对市场机遇作出快速反应。为了共同的利益，每个成员只作自己特长的工作，成员之间是平等合作的伙伴关系，实行知识产权、技能和信息投入共享及资源有偿共享。网络联盟企业一般内含于一个由其它组织、用户、供应商、协调者等相关成员构成的更大的外部网络【1】。借助于图论，也可把网络联盟企业内的各单元称为网络联盟结点，网络联盟结点一般拥有不同的关键技术和资源，而彼此地市场又有不同程度的区别和间隔，相互交换资源以创造竞争优势【2】【3】。从外延看，网络联盟企业扩展了企业边界，使企业范围延伸到包括合作伙伴、供应商、客户以及市场在内的复杂关系系统之中【4】【5】。（见图2-2）例如，COMPAQ公司最初为了迅速占领微机市场，一开始就与知名的微软公司、DEC公司结成技术策略联盟，以便大量采用成熟技术，集中力量开发新产品和建立营销网络，在提高产品质量的基础上，率先提出保用三年，加上其价格优势，迅速占领了微机市场，成为全球知名企业。从交易经济学的角度，可以把网络联盟企业对特定结点的控制看成是对结点交易过程的规制与治理，即网络联盟企业实质是由分布式的结点间进行资金、产品、知识传输和交易的网络。总之，网络联盟企业的经营活动就是要建立与一系列相关企业之间紧密而复杂的关系网络，包括供应商、用户、其它合作伙伴以及公共代理（public
agencies）（Hakansson & Snehota, 1989）【6】。
图2-2 网络联盟企业一般框架
国内外不少学者把企业间或企业与其他社会组织之间的跨界经济联合，都纳入到网络联盟企业的研究范畴，如虚拟企业、国际战略联盟、全球制造网、兼并收购、企业集团、企业联合体等。本文认为，对于虚拟企业、国际战略联盟、全球制造网而言，网络联盟企业不妨看作是这几种组织形态集合在战略维度上的投影。
与全球制造网(global manufacturing network, 以下简称GMN),
国际战略联盟(international strategic
alliance，以下简称ISA)类似，网络联盟企业也是全球化竞争的产物。然而，四个概念既相互关联，又各有特点，它们分别描述了企业由于全球化竞争的内涵和强度的深刻变化而作出的不同反应。
GMN是指跨国公司分布于世界各地的内部相互协调结合的，具有分享、节约机制及动态反应能力的生产网络，是跨国公司为增强其全球竞争力而构建的新型集成生产网络，其目的是通过建立全球分散化网络制造的协作机制来拓展传统制造系统的边界。Flaherty等人认为，GMN属于跨国公司内部的制造协作【7】【8】。研究基于战略业务单元或产品簇的国际制造网络内部协作问题有助于跨国公司参与全球化竞争，但是GMN研究存在的局限性限制了这一研究进一步向深度和广度发展：即研究过于侧重单个企业或更小的战略业务单元内部的制造协作，对企业间协作以及ICT对制造系统的影响未能给予关注。
ISA是“企业之间达成的既超出正常交易，又达不到合并的长期协议。”【9】是“一种应对复杂多变的竞争环境、日新月异的技术更新、不断加速的全球化进程的合乎理性的快速反应”【10】。ISA可以使企业分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场，曾是90年代初运用最广泛的协作方式之一。
然而，ISA的研究存在以下主要问题：1)对网络经济环境改变战略联盟实现的选择范围和方式研究不足。2)研究思维的线性化与静态化。很多学者将联盟视为一个静态的组织。而联盟的管理很大程度上是一个联盟各方相互作用的动态过程，其管理随着联盟的不同发展阶段表现出不同的特点。正因为如此，ISA很快受到了来自对市场快速响应能力和组织灵捷性需求的冲击。
Preiss提出了互联企业（Interprises）的概念，用来描述互联网时代企业的国际化和交互性特征【11】。Davidow和Malone把VE定义为不同的独立公司、供应商、用户甚至竞争对手通过信息技术共享技能、费用，互相靠近另一方市场的暂时性网络【12】。从本质上看，网络联盟企业与VE都是企业网络的联盟形式，二者并无质的差别，并且可以相互转化。Wiendahl和Helms把企业网络区分为战略性网络、虚拟企业、区域性网络以及运作性网络四种类型【13】。信息技术尤其是分布式信息系统和互联网是影响制造战略发展的主要因素。
在变化的市场条件下，企业不断寻求新的组织方法以提高其战略柔性(Goldman et al.
1996)。在追求新的组织柔性的过程中出现两种主要趋势（Schuh，1997），一方面高度集中、单一的公司出现分解和蜕变趋势（Scholz,
1997），另一方面是不同单个组织单元在运作结构上发生聚集现象。网络联盟企业和VE的概念可以解释两种不同的现象，VE用以描述组织间的虚拟化过程，而网络联盟企业则用来描述组织内供应商－客户关系的重构。下面对此具体解释。
现代企业一般都要处理与供应商或合作伙伴的关系，因而处在一个由主导企业在产品装配阶段或概念设计阶段就发展起来的企业网络之中，这使得它更像一个由经营伙伴组成的集合，而不同于传统制造企业。主导企业应对不同的供应商实施协调和控制。随着合作边界的日益扩展，网络联盟企业中供应商和用户的相互依赖性更强。进而，供应商不再被看作主导企业的外部业务对象，而成为网络联盟企业的一部分。因此，网络联盟企业可以看作是由所有相关用户、供应商、分包商等组织或组织的某部分联接而成的一种企业组织，以完成产品的合作设计、开发、生产和交货到终端用户的整个经营过程（Childe
1998, Jagdev/Brown
1998）。网络联盟企业实现了企业与供应商（包括产业、教育、投资和政府）之间的无缝集成，协同制造或提供基于时间、成本效率的产品或服务（Agility
Forum, The Next Generation Manufacturing Report, 1997）。
企业对核心能力的关注改变了其自制/外购策略的平衡点，为集中培养自身核心产品和关键的核心能力，企业采取了外包策略（Prahalad
and Hamel 1990, Stalk et al. 1992）。这种战略聚焦（Strategic
focus）使企业的合作与控制任务数量与日俱增，企业有必要更有效地管理其日益紧密的供应商关系。每一个供应商开始负责产品价值链中更多的部分，并且成为企业网络中的真正成员而不仅仅是一个供应商。这或许是上文提到的内部组织虚拟化的最终阶段（Schuh
et al.
1998）。网络联盟企业概念的出现并非创造了新的理念，而是促使企业超越其组织边界，获得新的竞争优势。根据Christopher（1992）的观点，这一概念与合作制造联盟（Co-makership）极其相近，后者指的是某企业在与有限个供应商建立基于相互信任的长期合作联盟。在网络经济时代，真正的竞争发生在供应链之间，而不再是公司与公司之间（Childe,
1998）。下图为网络联盟企业的一个通用企业模型。
图2-3 网络联盟企业通用模型
相对而言，VE是不同自治性企业、机构或个人进行合作的组织形式，其目的是在对业务有共同理解的基础上提交产品或服务。不同协作主体对外以统一整体贡献其核心能力，在这一过程中，VE不是通过中央制度化管理进行创建、控制和发展，而是借助信息通信技术进行全面管理【14】。VE的组织结构应该遵循一些获得成功的原则和必要条件，原则之一是基于流程的组合【15】。这种宏处理过程可以分解为相互关联的子过程，以完成价值创造过程中的不同功能。简而言之，VE的构架是沿价值链方向集成了必要的功能模块的组织形式，可以在几个层次上实现该模块化过程，如功能视图、过程视图、信息视图、组织视图等【16】。
网络联盟企业指通过组建正式或非正式关系以保持成员间分布式合作效率的企业间的合作形式。譬如，在制造业中，网络联盟企业可以看作是制造商、用户和供应商组成的基于ICT的合作联盟。在网络联盟企业内部，合作成员主要从事与其特殊能力相符的业务。VE则被看作时网络联盟企业内部多方企业参加的临时性联盟（temporary
alliance）。与网络联盟企业比较，其联盟持续时间更短，合作关系更加非正式化。每一个新的市场机遇出现时，VE都会进行重构。
网络联盟企业结构的选择是为了使不同的组织以协作和互动的方式协同运作，因此信息系统在网络联盟企业结构中占据着至关重要的作用。网络联盟企业的核心能力之一便是跨组织的信息系统（Inter-Organizational
Information System,
IOIS）。作为IOIS与内部网络联盟单元管理组合而成的组织构架，受项目生命周期变化的制约。当合作周期变长时，IOIS的规模也会因处理业务的日益增多而不断增长。网络联盟企业扩展了公司的边界，包容了公司与合作伙伴、客户、供应商以及市场的复杂关联【17】【18】。网络联盟企业的组织特征可以概括为交易、分包与合作的全球化。网络联盟企业中的网络联盟单元必须协调自身系统与其它网络联盟单元系统之间的跨组织关系，如供应链管理等，保持充分的柔性以适应环境的变化。
图2-4提供了一种获取制造模式变革关键特征的分析方法和框架。就电子工业的发展来说，在从二十世纪八十年代到九十年到中叶的全球化进程中，许多跨国公司把网络联盟企业延伸到世界各地，其科层制和垂直集成的传统经营方式也一同输出。九十年代中叶以后，OEM厂商不断收缩制造范围，开始用外包与协作制造的方式组建网络联盟企业，以开发全球市场。在全球高新技术市场上，这种虚拟合作最终使OEM制造商和EMS供应商获得更好的发展潜力。
如果ISA和VE分列如图2-4所示的合作序列的两端，网络联盟企业则包括中间较大部分区域，它兼具VE善于把握机遇的柔性和ISA拓展市场的能力，并在二者之间找到很好的平衡点。它不像GMN仍保留了科层组织的结构（这实质上仍是企业内部自上而下垂直集成的网络联盟企业），而是建立在企业间的制造网络或合作关系，当然，这仅仅是从静态上看网络联盟企业的构架。
从动态上看，网络联盟企业是不同企业间的动态合作网络（如图2-4所示），它可以调整OEM制造商和CEM供应商之间的关系，来选择更类似VE还是ISA的合作形式。换句话说，网络联盟企业没有固定不变的合作模式，可以因市场需求的不同而发生改变。因此，即便是小型的专业制造商发现了市场机遇，也可以在网络联盟企业中激活某一价值链参与竞争。随着项目或工程合作经验的积累使得网络制造联盟内成员的核心能力得到进一步发展，如果项目合作成功，该项目盟主就有可能成为在合作伙伴中确立核心地位。在这一阶段，盟主企业所关心的是如何使合作更长久，它会选择与合作伙伴建立长期盟约，或者将一些业务吸纳并固化到企业内部制造系统中。在网络联盟企业中，由于每一个成员企业在合作中增强了核心能力，所以就有可能识别和参与其他网络联盟企业开发的项目招标。这种动态合作模式能帮助企业管理者采用更具发展潜力的战略，避免陷入“外部资源利用陷阱”。
网络联盟企业延伸了GMN的概念，具有市场快速响应性、资源动态集成性和组织对信息通信技术的依赖性。从理论上讲，网络联盟企业内每一个成员都可以作为项目发起者，集成网络制造联盟内的所有制造资源为特定用户提供全面解决方案，每一个企业也都拥有自身的核心能力，都能随时在需求驱动的临时供应链中提供可配置的资源。因此，这种虚拟供应链可以随时组织起来，提供具有快速响应、高度柔性和效率的制造服务。网络联盟企业作为一种新型的制造系统，从根本上转变了系统柔性的概念，它既增加了企业系统的组合柔性（接插兼容性），又减少了企业经营的复杂性，针对既定的市场机遇准确及时地获取最适合的资源，真正实现了市场响应的灵捷性和对全球资源和技术配置的高效性。
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