供应链的完美执行(By AMT 黄健)

供应链执行与计划之间存在着巨大的差异，现在我们可以通过事件管理缩短两者之间的差距。

 在几乎所有的行业，企业的财政收入，利润和组织的运营能力之间都存在着直接的联系。运营能力影响服务水平，库存，周转期，运营成本和提供增值服务的能力。对运营能力的管理和系统能力反映出一个组织的计划和执行系统的直接联系。

 尽管在过去的几年中人们对相关经济和业务已经非常重视，但是对于供应链计划和执行之间的脱节却越来越严重。这种脱节会对组织产生重要的影响。例如：

• 由于不准确的理解和测量，使实际服务水平低于期望值
• 无法通过新客户和现有客户获得和维持财政收入
•  原材料、半成品和产成品的库存水平高于目标值
• 很长的供应链周转时间
• 较迟推出新产品和派生产品
• 由于额外交通成本，超时，产品局限等增加成本
•  低效的预测和需求管理
• 无规则的不必要的人工程序

 目前，软件供应商正通过两种方法解决这一问题：协同管理和供应链事件管理（SCEM）。SCEM通过定义和识别必须被集成到执行系统的事件和相关信息帮助管理复杂的计划和执行的集成。例如，某企业正处在供应不足和库存短缺的状态，所有相关的系统都会反映这一信息，并采取正确的措施，包括：订货程序，加强计划，供应链计划，产品日程规划和外部系统，如客户订货系统，供应商系统等。

SCEM工具能对业务中的事件识别并采取定义的行动，包括不同事件处理系统中的信息交换。采用恰当的结构与SCEM工具有效的结合能帮助你根据业务特征和运营战略确保采取正确的措施。

 在这篇文章中，我将讨论各种不同的计划和执行系统，探讨将这些系统更有效的集成的挑战和机遇，并且提供提高组织计划和执行系统效率和集成的途径。

一、计划和执行之间的联系

这里由几个关于组织内计划和执行系统多方位集成的典型的例子：

 及时获取正确的客户。如果在客户获得或信用计划和ERP系统之间没有很好的集成，将会增加额外的时间和精力，导致更多的进入数据错误，提高业务风险。进行这些系统的集成能使有效客户通过正确的授权在几小时内在线进入系统。及时整合也能转移由于客户失误导致的风险。

 及时定价。许多组织由于缺乏通过多系统动态更新价格的能力，往往是在交易当天决定价格。这可能使那天的所有交易丧失利润。相对的，集成价格计划系统和传统的ERP订单管理系统将使组织获得实时或接近实时的定价能力。这正集成使你能对业务中的变化在随时做出快速反应，而不同于静态程序每四小时或更长的时间做出一次反应。

 最优化订单履行。计划和执行系统的脱节通常会导致额外的运输费用，库存增加，超时，设备闲置，收入降低，不能达到期望的服务水平。通过集成供应链计划和执行系统能使你最优化的接受、优先处理、捆绑处理订单。订单履行基于对目前和将来需求、供应限制（如库存、主要原材料、产品能力和人力资源 ）的可视化实现了最优。

 创造最优需求。计划和执行系统的脱节意味着失去增加收入的机会或降低销售或市场目标。通过将计划和执行系统的集成正确的识别中间需求或最终需求。组织可以更好的决定于销售和市场相关的销量的增加，同时能过正确程序实现费用最优。系统集成同时提供了可视化的功能，以避免促销短缺或限制商品。

 最优化的与客户优先权相结合。某些业务部部要求对贸易伙伴采取统一的政策，因此不同级别的贸易伙伴将会受到区别对待。集成的计划和执行系统对应用客户优先级和基于客户级别的订单履行周期制定了统一的政策。将这些信息和贸易伙伴集成也优化了贸易伙伴的成本（如企业管理费用和运输成本）。另外，计划和执行之间的联系也确保了对不同级别的客户采取恰当的优先权。

二、存在的障碍

在探索解决计划和执行系统的连接问题的解决框架和指导原则之前，又必要认识存在的一些关键的障碍。不同的行业几乎都存在如下障碍：

 业务的复杂性和动态性。供应链执行与计划无法实现同步很重要的一个原因就是业务的复杂性。多数组织对没有正规的定义和结合IT系统和业务流程，除非这个组织已经实行了大规模的IT战略或事务处流程序。组织中几乎很少有人能深刻理解供应联合其他相关业务流程之间的相互关系。典型的状况是，组织缺少管理业务进展的程序和业务系统间的协调。

 一切以客户为导向。大多数销售组织的驱动力是通过新老客户保持销售额。发展新客户，通常是边缘客户，对销售人员增加业绩非常重要。为了获得这些客户，销售团队通常会提供一系列的增值服务。向重点客户和新客户提供相同的价格，服务水平和周转期并不需要通过供应链计划和执行系统强制整合业务战略和政策。

 IT管制。在一个传统的组织中，财务预算和资金分配程序并不支持功能性部门的项目支出。通常，资本批准程序在一个业务部门内获得资金。部门的动因是这个项目将使部门相对整个公司的利益最优。例如，如果某一部门投资一项目，这个将目将只局限于这个部门。系统只会局限于和那个特定部门的执行系统集成，而不会考虑和其它功能的业务部门的系统的集成。

 外部因素的不统一。供应链计划和执行系统的统一要求主要贸易伙伴（供应商，客户和第三方物流供应商）的整合。例如，要和重要的战略性供应商执行供应商管理的库存将会受到供应商的资产，投资，资源和IT能力的限制。

 系统基础设施的快速发展。IT架构（连接，数据结构，操作系统和平台）在短时间内发展十分迅速。这就要求主机，客户端/服务器和网络结构支持集成。

三、解决方案的框架

我们已经了解了所面对的挑战，现在就来了解能够较好的实现计划和执行系统统一的方案框架。

 1、将客户分级与运营战略统一考虑。尽管大多数组织都对客户分级，但很少组织将这些反映客户等级的业务政策放到计划系统考虑。我们的建议是对于不同级别的客户采取不同的订单履行周期。例如，对于处于第一级的客户的订单履行周期可能是48小时，第二级别的为72小时，其他级别的客户为5天。

 定义客户级别，根据级别定义运营能力，然后将不同级别的客户和运营能力结合起来考虑非常重要。例如，对于第一级的客户的运营能力可能是订单履行周期为72小时，库存类别为20种，关注新品的开发，产品的价格空间和网络服务能力。

 2、通过客户分类配置业务政策。这一步骤将上一步中做出的决定合并到供应链计划和执行系统。一个简单的例子可以反映库存被分配到某一特定的储位。你可以考虑对级别一的客户保持某一特定产品的较短的周转期，但你必须在某一库位保持相当的库存，同时计划系统必须能之别这一库位。执行系统的配置必须能够精确的指出库存水平，包括对这些由特殊要求的产品。 

3、通过系统全面了解业务事件。这一步骤定义了各种业务事件并且用业务和数据结构表示出了各种事件之间的牵连和相互关系。成功的ERP实施方法的驱动力是对于流程的重新设计和对业务事件的定义和应用。流程改造非常重要，因为它实现了功能和系统的交叉设计。对业务事件的设计也很重要，因为这些事件帮助定义成功的范围、边界和内涵。

 为了成功的实现集成，你必须在所有的执行系统对业务事件做出全面的定义。所有的计划于执行系统都将标识出每一事件及其相关事件。这一结果定义了数据要求和集成的信息流。

 4、用过应用网络集成各种不同的信息。在多数组织中信息是受限制的。这主要是由于计划和执行系统没有实现集成所导致的。通常的限制包括：

• 业务系统被限定范围和时间。
• 潜在的方案是孤立的。
• 组织中代表数种技术和投资的现有的IT基础设施使用很久没有更新。

 这种对信息的限制将花费巨大的成本。事实上，在为新的IT基础设施开发新的业务流程时，和重要一点就是要把新的业务流程和企业现有的IT基础设施联系起来考虑。

 目前和将来的IT决定需要关注信息和基础设施的限制。你可以将传统的基于HUB的信息网络转变为分布式结构。这种分布式架构可以使应用方案模型通过分布的总线实现数据交换、各种功能和开放式、标准化的信息格式。这一技术通过智能化的基础结构将应用方案与业务相结合，创建了应用服务网络。网络将设备，信息，解决方案，业务流程、人员和组织想连接，创造了简单、便于操作的动态的环境。

 5、进行绩效考评和相关的激烈机制。毫无疑问，为了成功实现计划于实施系统的连接，必须要把握好一些关键因素。另外，对行为产生影响的建立在业绩考核基础上的激励机制也十分重要。

 一个例子就是对测量对不同等级客户的服务水平。在实现计划与实施系统的集成前，无法通过与预期一致的100的订单完成情况衡量客户服务水平。但在这之后，客户服务水平可以通过这一指标准确的衡量。

 另外，通过正确的绩效考评，必须对功能部门采取相应的激励机制。一些组织提供基于服务水平和订单执行状况的的团队奖励。

作者联系方式：jian.huang@AMTeam.org