管理大讲堂——企业信息规划（二）（by AMT 刘宇）

管理大讲堂——企业信息规划（二）

by AMT 刘宇

企业信息规划的步骤

（1）形势分析

§          明确企业的发展目标，发展战略，和发展需求。

§          研究整个行业的发展趋势和信息技术产品的发展趋势。

§          认识企业目前的信息化程度和信息资源。

信息化程度分析包括现有技术水平，功用，价值，组织，结构，需求，不足，和风险等等。信息资源分析的内容包括基础设施如网络系统，存储系统，和作业处理系统。包括信息技术架构如数据架构，通信架构，和运算架构。包括应用系统如各种应用程序。包括作业管理如方法，开发，实施，和管理。还包括企业员工如技能，经验，知识，和创新。

（2）制定战略

根据第一部分形势分析的结果，来制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领。它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。然后是制定信息化目标。它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

（3）设计信息化总体架构

设计的信息化工作结构和模块，以层次化的结构涉及企业信息化的各个领域，包括信息系统应用层架构、数据层架构、开发层架构、技术层架构、操作层架构等。

图2：企业信息化组件总框图

图3：信息系统应用层架构图

（4）拟定信息技术标准

涉及到对具体技术产品，技术方法，和技术流程的采用，也是对信息化总体架构的技术支持。通过选择具有工业标准，应用最为广泛，发展最有前景的信息技术为标准，可以使企业信息化具有良好的可靠性，兼容性，扩展性，灵活性，协调性，和一致性。从而提供安全，先进，有竞争力的服务，并且降低开发成本和时间。

（5）进行项目分派和管理。

首先对每一层次上的各个功能模块以及相应的各项企业信息化任务进行优先级评定，统筹计划，和项目提炼。明确每一项目的责任，要求，原则，标准，预算，范围，程度，时间，以及协调和配合。然后选择每一项目的实施部门或小组。最后，确定对每一项目进行监控与管理的原则，过程，和手段。

（6）总结企业信息化战略规划的组成和结构。

从上到下，体现了信息化过程中，上层活动对下层活动的指引和下层活动对上层活动的支持关系。从左至右，强调了企业信息化工作的各个领域以及它们之间的相互协调关系。

企业信息规划的要点

完整、持续有效的信息化规划确实是信息化成功的重要因素，将直接影响信息化的投入、风险、成效和进程。

（1）整体性

美国学者约瑟夫·哈林顿1973年提出CIM（计算机集成制造）时认为： 企业中的各个经营环节（设计、管理、制造）是不可分割的，需要统一考虑；整个经营过程实质上是一个信息的采集、加工和传递的处理过程。 哈林顿博士的论点说明企业信息规划的整体性包括三个方面的因素：

§          企业信息化的内容覆盖了企业各项经营活动的信息处理。

§          企业信息化建设不是孤立地搞单项计算机应用，在选用技术时应有统盘考虑，力求信息集成与过程集成，以获得综合效益。

§          在全球化市场中必须同需方和供方密切相连，供货商及用户的信息要纳入企业信息化管理的范畴。

（2）有效性

企业在IT规划阶段应该首先考虑现有的流程处理和业务需要，而不是一味追求先进技术和最新版本。

（3）超前性

企业信息化的总体规划要有发展的观点，应站在企业优化的高度来规划企业信息化建设。

信息化规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行建设的困境。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求，从而避免建设的信息系统无法有效地支持组织的决策。不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果。

企业信息规划的主体

企业应该引进“外脑”，借助专业的信息化咨询公司，与企业一道来实现企业信息化的规划工作。

（1）虽然企业不乏IT人才，但大多处于执行层，是信息化的具体实施者，而企业信息化项目是一个战略和战术结合得非常紧密的项目，是同企业的发展战略息息相关的，这部分人很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划；另一方面，企业的高层领导虽然对企业的战略非常了解，但对信息化知识理解得不深、不全面，或是对信息化知识有很深的了解，但因日常工作非常繁忙，很难静下心来亲自对信息化进行整体规划。

（2）现在很多产品供应商（包括硬件、网络、软件等）将“为企业进行免费的信息化规划”作为其营销过程中的杀手锏。但是，一个不可回避的现实是，无论这些信息化专家水平多么高，其规划能力多么好，都摆脱不了其咨询的最终目的——推销自己的产品，从而使咨询的权威性大打折扣。软件企业提供的方案以自身的产品为基础，其出发点是企业如何适应自己的产品，怎样使自己的产品能够改动得最少，怎样能够尽快签订合同，把软件卖出。

以技术见长（C4P，即CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM）的集成商给企业的信息化解决方案最终是PDM项目，而以财务见长的集成商的最终方案则是“财务＋进销存”。由此可见，企业的信息化规划不可能寄希望于产品提供商来提供。

（3）大专院校有大量的、信息化理论知识非常深厚的学者、教授，但是信息化规划工作不是一个学术问题，而是一个实践性非常强的项目，需要对企业的工程实际、需求和相关的产品和解决方案有深入的理解，这是学者们相对欠缺的。此外，有一个不能回避的现实是，目前很多咨询项目往往是导师签单，研究生和博士生具体实施，所提交的最终规划往往是“纸上谈兵”。

企业信息化规划的重担必然落到专业的信息化咨询公司肩上。

这里提出的专业的信息化咨询公司是指不以销售某种软件产品为目的，而是以咨询费作为主要收入来源的信息化咨询服务企业，是用户企业（甲方）、信息化产品供应商（乙方）之外的第三方。

具备专业的信息化人才的第三方信息化咨询公司，具有独立性、中立性的特点，不以推销产品为目的，因此，可以从企业的实际出发，结合企业的发展战略，提交出符合企业现状和发展要求的信息化规划。同时，第三方咨询公司通常还承担帮助企业选型、进行项目实施的监理和实施效果的评测等工作，实际上就需要承担一定的保障信息化项目成功的责任。这样就可以使企业有效地规避风险。

咨询项目的声誉是一个咨询公司成败的关键，是一个很小的咨询项目的失败，对于咨询公司的发展无疑都是灭顶之灾，因此专业的咨询公司会非常珍惜每一次咨询的机会，为相应的企业提供优质、高效的服务。

总结

在实践中，也有很多企业已经认识到IT规划在以上客观、主观两方面的作用。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的一个联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，95%进行了IT规划；年收入在1～1.99亿美元中间的中型公司当中，91.3%进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司当中，76.1%进行了IT规划。国内很多企业也真正开始使用科学有效的方法对对企业的信息系统建设实施进行战略角度的规划，这体现在很多企业在进行IT系统实施之前主动或者聘请外部咨询公司对本企业的IT现状进行分析和判断，对未来的IT系统发展趋势进行探讨，从而促成了很多的IT规划项目的成功范例。当然，对于国内企业来说的这个比例还需要不断提高。

AMTeam.org的IT规划专家将IT规划的开展思路归纳为8个字：“方法驱动，结果导向”，意思是说，按照“动态进程”，科学地开展各项工作，朝向各工作报告，生成完备的成果，从而避免不应该的缺漏，推动相关工作的协同进行。这可能是企业在面对IT规划问题时最好的处理原则。