一般情况下，一个大型的IT项目需要投入大量的时间、资金、人力和管理资源，而一些虽然是最终获得成功的项目却往往被证实是在承受的很大的挑战、耗费甚至是浪费了大量资源，在损害股东、消费者甚至是企业的雇员的美好愿望的基础上取得成功的。权威组织IDC认为：为大型的IT项目提供有效的、强有力的风险管理所遵循的规范和原则是成功实现大型IT项目的关键所在。同时，这也是一个商业行业或是企业所面临的比技术更重要的问题。

由业务、人员和IT元素等方面的各种风险所派生出的风险也是企业要考虑的问题，这些风险要素有一些是显而易见的，而另一些是很难被发现的。风险中包含着抉择，承担风险对企业而言就意味着得到了重要的机遇。在IT项目这个领域中，人们对风险的逻辑上的全面理解就是为实现项目而要面临和承受的各种无常的状况和不确定情况。

在整个项目的生命周期中风险是在不断变化的，呈现出多样性，而且这些风险通常在项目进行到后期阶段是才会出现。但是，风险管理，即对正在进行的项目实施各阶段的事先分析和实施过程中的鉴别以及对风险因素的分析和应对工作，必须要在一个大型的IT项目开始实施之前就开始进行起来了。更进一步说，企业必须明确风险管理是一个反复迭代的过程，因此，需要进行风险的常规再评估，让风险管理在企业管理过程的一种较宽泛的风险管理范畴下适合大型的IT项目。

IDC认为那些不够显而易见的因素常常就是导致IT项目失败的根本原因，因为他们往往比较微妙，很难被觉察到并得到及时的解决，它们包括：

·         要改变那些会破坏企业所期望实现的利润的业务环境；

• 不愿报道负面信息或者是对项目报以嗤之以鼻的态度；
• 实施有重大意义的改变管理中的有关规则进行变革，包括变革那些抵制改变的情况
• 仓促实施项目只会是“欲速则不达”，结果是危及项目最终的结果和期望实现的目标的实际实现；
• 很多想要迫切融入到项目中去的经理常常不愿意承认已经犯的错误；
• 在IT项目中有一个普遍的趋势就是过分相信工程师的技术解决方案，坚信他们的解决方案一定比其他人的方案优越；
• 在结合预算的情况下建设项目或者是使一些关于项目的财政需求和业务回馈计算的基本假设生效；

但是，如果企业不能想出减小和缓解风险的各种策略的话，在确定风险并划分风险的轻重缓急程度方面将没有任何意义。策略的应用范围可以很广；每一种风险都会迫使企业产生不同的缓解策略。实施大型IT项目的企业应该确定下面独特的价值，这一价值的确定常常借助开发商和咨询公司所提供的有助于风险确定和风险管理的有关资料。IDC提醒大家注意：开发商和咨询公司所提供的商业知识、技术知识、领导艺术、广泛的经验、技能的转换、项目管理原理和其他一些体现项目性能的知识。当考虑缓解风险所要进行的重要抉择时，要对为利润增长和确定不确定性因素而抓住机遇做到心中有数。

不确定性带来风险。在一个项目背景下，不同层次的不确定性都会对大型的项目产生影响。一些领域中的不确定性是可以预见的，因为他们来自可确认的和可以为人理解的一些因素，而另一些不确定性却是不可预见的，需要及时的风险管理来应对，以便避免风险造成的损失。项目经理和业务经理必须能够接受他们所从事的业务具有的高度易变性和不可预测性这些本质特征。他们必须学会在项目的整个生命周期中事先为风险管理制定计划。

企业自身也应该在企业层面上采取若干措施来提高企业风险管理的能力。除此之外，IDC还建议：企业应该提高自身感知风险的灵敏度，从以往的失败中总结经验教训，确保风险管理的职责被正确定义，从而为存在问题和麻烦的项目设计出阻止问题和麻烦进一步扩大的处理办法。这样的过程当然离不开象开发商、系统整合人员和咨询公司的合作。ICD认为对有关问题考虑的越多就越能体现这些合作伙伴提供的智力、资源和知识等方面的信息的价值，因为有效的合作伙伴关系往往能从根本上降低项目的风险。

下面我们就来具体分析这些合作伙伴提供的各种有利于企业降低风险的知识：

1、   业务知识（Business knowledge）——绝大多数开发商通过服务和行业焦点来组织，他们提供深层次的行业知识给客户，同时及时给客户提供当前最新的知识给业务第一线的实施者来更新客户的知识。除此之外，他们的员工还经常给客户进行业务技能方面的培训或者是雇佣来自最权威的商业MBA程序来实施项目。

2、   技术知识（Technical knowledge）——在实施大型的IT项目时，那些参与项目的合伙人会把自己的重要技术知识尤其是有关他们产品的技术知识引入项目，但是有时也会在项目中引入其他的软硬件产品。而这些技术范畴中本土的或是国际的技术引入最终将使得那些具体实施这些技术的人成为产品和服务领域中的技术专家。

3、   领导艺术（Leadership skills）——成功的开发商一般都拥有具备杰出管理才能的领导者。这些人不仅能提供有关的项目管理中的领导技艺，而且可以提供相应的业务管理技术，尤其是有助于顾问和筹划委员会正确决策的管理技艺。

4、   在其位，谋其政（Been there, done that）——由于多年来积累起来的集体经验，使开发商们对大型IT项目可能会遇到的各种情况已经是了如指掌。为了使他们自己的培训程序更容易实施，提高员工的生产效率、减小企业的风险，开发商们典型的做法是研究总结出一些方法论、工具和最佳实践的数据库在整个机构中分享，即实现知识的共享。

5、   技能的转换（Skills transfer）——与开发商一道工作能为你的项目小组中的成员提供独一无二的学习经验，这也有助于将来在此基础上实现项目的维护。

6、   项目倾向（Project mindsets）——开发商是以项目为中心来定位的，他们的出发点决定着他们的员工从第一天起就十分明白建立项目管理及其管理技术的重要性。而且他们会衡量项目管理技术，还常常以成功项目的管理经验为基础来评价项目管理技术的优劣，尤其是在较高的层面上来进行评价。

7、   侧重于项目管理的业务准则（Business disciplines that are focused on project management）——在开发商的机构内部，每一个客户参与的事都被看作是项目。开发商衡量项目的收益性—这意味着他们将不断寻求各种能保障项目实施的方法，为项目引入合适的准则以确保他们的员工能合理地支持项目并把注意力集中在项目的关键要素上。这些准则和经验能有效地平衡你的项目。

8、   标准与控制（Standards and controls）——成功的项目管理还离不开有关开发商的业务的基准、有关标准和控制等关键组成要素，这些标准和控制能为客户的项目准备好必要的一些东西。

9、   与业内其他客户的关系（Relationships with other clients in relevant industry）——对于一个大型的IT项目而言，及时了解本行业的发展情况和竞争对手的情况是很有用的。

10、资源（Resources）——开发商能够提供扩大项目小组规模所需要的人员，这些需要额外增加的资源有助于解决人力资源方面的问题，处理一些不能预见的状况。而财政方面的资源也可以由开发商及时补充。

11、有助于小组工作和变革的文化习俗（Cultures accustomed to team work and change）——开发商要与习惯小组的工作方式，通常要能在计划的时间期限内形成新的小组并令其达到一定的生产率，即要求大家能在不同的客户、文化氛围和环境下共同工作。

上述分析对于实施一个大型IT项目是很重要的，它们能在整个项目的生命周期内减低和缓解风险。对于企业而言，在选择咨询公司或开发商时应该考虑到自身在技术、行业经验方面的具体情况，采用可操作的方法与控制，在财政状况健康的情况下实现大型的IT项目顺利实施。

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