B2B意外回流

B2B意外回流

Bill Hoffman, Jennifer Keedy, Karl Roberts
本文译自 The unexpected return of B2B
麦肯锡季刊, 2002年第3季

企业对企业 (business-to-business，简称 B2B) 交易平台又回来了－－尽管并非人人皆拍手叫好。许多供货商一方面被定价和其它让步要求压得喘不过气来，一方面又希望能获得保证的数量与流动性，于是只要一谈起投资电子市集，个个无不屏气凝神，小心谨慎。不过这次情况不一样了，供货商也许真的能以各种不同方式从电子市集当中获益。造成这种改变的原因是企业私用交易平台 (private exchanges)的兴起：这是一种限于邀请对象使用的网络架构，可使某一企业与其顾客、供货商，或两者相互连结。

企业私用交易平台的功能超越其前身的开放式架构：透过安全、一对一的沟通，私用平台能强化共享的供应链流程，诸如库存管理、生产计画和订单履约。有些供货商参与非自身拥有之交易平台，利用其流程改善功能，而与顾客建立更紧密的关系。有些更进一步推动属于自己的交易架构。到目前为止，《财星杂志》二千大企业中，有百分之十五的公司已设置本身的私用平台，另外有百分之二十八计画于2003年底前完成建构，而更多企业则表示愿意起而效尤。研究人员预测未来三年内，企业私用交易平台将占新兴电子市集基础设施高达百分之九十的投资额。

麦肯锡的研究则显示，只要大型公司了解这类网络的作用何在，亦明白企业本身的需求，便能从企业私用交易平台中获得竞争优势。当然，大多数公司皆同时具有商品采购者与销售者的身份。不过，就本研究而言，我们对「供货商」的定义是：公司本身的商品或服务主要系销售予相对上较小的一群顾客 (例如汽车原厂设备制造商)；而将「买方」定义为把成品销售至较大市场的公司，所谓的较大市场，一般即指最终使用者。

交易平台的功能

企业私用交易平台类似电子资料交换 (EDI) 系统－－EDI 系统是大型企业长期以来使用的主机式应用程序，以电子方式交换订单、库存报表与其它资料。企业私用交易平台和 EDI 网络类似，能减少沟通的时间与成本，但是亦能使合作厂商以标准格式，实时分享文件、图表、电子表格与产品设计，因而使彼此间达成更紧密的联系，功能更胜 EDI。企业私用交易平台因而能将网际网络平台的功能与 EDI 系统的安全性两相结合。

和开放式B2B市集 (由第三方策划) 和企业联盟 (由买方、供货商或两者共同拥有) 不同，企业私用交易平台能让积极参与者掌控大权－－这样的安排能使企业将活动焦点置于流程而非价格上头。由于私用交易架构中的供货商仅包括受邀访客和网站站主，因此等于买方已选择做生意的对象，甚至可能已于网络外完成商谈。其实，企业私用交易平台主要是一种信息交流管道：虽然买方能在其它地方以更理想的价格进行采购，但是我们发现买方却很少愿意这么做。举例来说，如果供货商必须监督顾客的销售与库存状况、预测产品需求，保证向顾客递交所须之商品与服务，那么以信赖为基础 (并以保密协议来背书) 的顾客关系便会成为至关重要的一环。

以道氏化学 (Dow Chemical) 加以说明。道氏化学于1999年开始本身的私用交易平台，称为 MyAccount@Dow。原本这是一项试验计画，为二百位主要分布于拉丁美洲的顾客提供服务，现在于网络上登录的使用人已超过八千，分布于三十五个国家，占该公司拉丁美洲总销售额的百分之四十，(截至2001年底) 据称每月收益约为一亿美元。该交易架构让顾客能够检视其帐户纪录，检查产品订购状况，管理订单运送时程。而供货商有了这种能力后，即可清楚知悉顾客的库存状况与采购模式，因而得以更有效的方式管理存货，对于顾客所下的订单，供货必定万无一失。这种交易架构与道氏化学内部的系统连结，能透过电话、传真或计算机追踪所有与顾客的互动状态，将公司每一笔的交易成本从五十美元至一百美元间降低到一美元左右。整体而言，道氏化学宣称透过其自助式服务机制，每年在生产力提升方面硬是省下超过三千万美元。若仅凭弹性较差的 EDI 网络或控制紧密程度较低的开放式电子平台，这些流程到现在仍然不可能走上自动化.

并非每一家供货商均有能力建立专属的交易平台—在某些情况下，顾客就是不愿意上网登录。这类公司最可能获邀参与顾客所推出的交易平台。参与这类交易平台能加深与买方之间的关系，而且合约的期间也会因此延长百分之十五，又能对公司增量收益的成长有实质助益。虽然参与顾客平台与直接拥有平台两相比较，策略与物流方面较不占优势，但是成本较低，而且仍有其它显著的优点：例如透过与买方直接联系，供货商能更快速地响应顾客需求，更有效地管理供应链与内部流程，一般而言，能享有接触重要顾客的优势通路。

决定是否参与

谈了这么多关于参与企业私用交易平台的潜在优点后，在设置或加入这样的架构之前，供货商必须思索两个重要的问题：需要多少成本？是否值得投资？

网际网络科技已然标准化，但是每一位客户的用语、料号和讯息需求互不相同，如果供货商必须加入许多这类平台，可能会因此感到十分困扰，支出亦会增加。的确，如果供货商加入顾客拥有的交易架构，针对每一位服务的顾客，每年所需的整合与系统管理成本大约介于五万至十万美元之间。

建立本身的网络成本更高。如果公司的规模与《财星杂志》五百大公司相仿，则应准备花费六千万至八千万美元投资建立交易架构，而且每年的操作支出大约为设立网络成本的百分之二十。相对地，这项投资可使公司选择交易架构的技术协议与信息格式，并以公司的系统为核心建置交易架构，所以每一位新的交易对象都能以较低的增量成本与公司连结。而像道氏工业这样透过网络服务数百家顾客的大规模企业，每年的交易次数达数百万之多－－在如此庞大的规模下，公司非得控制本身的交易平台，否则难以进行管理。不仅如此，本身拥有交易架构的公司能够依照本身的竞争优势，决定应将重点置于何处 (例如存货管理或产品设计)。

直截了当分析投资报酬率即可了解此项投资是否值得。分析中应考量顾客业务的价值与参与交易架构的间接长期优点两项因素。在麦肯锡研究的企业中，有些本身拥有交易架构，有些则参与其它公司的架构，这些企业透过需求预测、生产规划、决策支持与其它合作式工具，平均能减少五到十五个百分点的产品周期时间，以及平均五个百分点的存货水准，其优点系透过供应链累积而成。随着交易的频率与范围渐增，大多数供货商据闻已与重要顾客签订长期合约，并能从这些客户获得更多的生意。其它优点则比较不是那么可凭直观经验来推论。一家营业额二十亿美元的供货商希望运用系统的实时开立发票与付款功能，掌握之前在顾客端损失的浮帐，因而预计每年至少能增加二千万美元的净利。

如果有这些潜在利益，大多数供货商都能因为加入交易架构而获益。对百分之五十九的参与企业 (包括交易架构业主与其交易对象等) 而言，平均回收期不超过十八个月。

决定如何参与

一旦供货商决定参与企业私用交易平台，即须决定究竟应加入顾客拥有的网络，还是建构本身的系统。在做成决定前，公司必须考虑两项重要因素：线上互动能力与供应链内部的力量。

供货商的线上互动能力主要取决于系统与技术的效能，道氏工业的成功即是优异的系统与支持的结果。最麻烦、成本也最高的技术挑战即是管理目录内容－－公布、协调、经常更新各种产品规格、价格和存量的交易内容与格式。若不具有灵巧复杂的数据管理系统，登录这类内容往往会变成单调无聊的人力负担。此外，若供货商无法让这些数据在公司内部各部门、子公司和工作地点相互交流，恐怕也很难与顾客分享这些资料，因而难以满足顾客的期望。

建构功能完善的企业系统须花费三年时间和一亿美元的投资，如果公司无法拥有如此的系统，很难获得私用交易架构的完整利益。但是有些公司已经拥有 (或考虑投资) 这类系统，那么参与企业私用交易平台即可协助公司掌握附加价值，付出的成本亦能得到回收。

科技能力并非良好线上互动的唯一要素。我们也发现具有透过网络提供顾客服务经验的企业，比较容易克服文化与政治 (也包括技术) 的障碍，建立一个企业私用交易平台，其成功执行有赖于前线人员与高级主管的支持。

至于第二项因素－－供货商透过供应链发挥的强大能力－－则取决于供货商占顾客产品与服务价值的比例、顾客能否经由其它来源获得供货商提供的产品或服务、脱离供应链的成本，以及其它因素。如果顾客必须找寻其它的供货商，其生产时程将中断十分钟还是十天呢？显然，必须中断的时间愈长，供货商的力量也就愈大。

一旦公司就上述两项因素完成评估，即可运用简单的架构归纳出最理想的执行方向。供货商因而拥有选择私用交易平台策略的弹性，一方面能够平衡市场需求，另一方面亦能平衡本身的力量与能力。

建立私用交易平台

无论在每一种行业，都会有一些供货商拥有价值链力量和互动能力，能将顾客吸引至本身的交易系统中。康明斯 (Cummins)、奇异 (GE) 和汉威 (Honeywell) 这几家企业分别透过这种方式将优势加以整合。

康明斯于1999年架设网络，邀集包括 Kenworth 和 Peterbilt 等在内的重要买方一同参与网络的发展。康明斯在北美只有两家主要的竞争厂商，在顾客的供应链中已占有优势地位。公司也有整合程度极高的信息科技系统和数据管理技能。康明斯发现顾客需要更有效率的引擎设计能力，于是建构一个线上提供设计工具的交易平台，成为既有顾客增加业务往来的关键动力，也协助公司深耕顾客关系 ─ 例如使顾客与公司往来更容易。这套网络能使销售量增加，让公司抢占主要竞争厂商的市场占有率，也替公司与顾客节省交易与研开发成本。不仅如此，康明斯在供应链上享有的优势，也让顾客能相当经济实惠地使用交易平台。

参与顾客的交易平台

有些供货商拥有良好的互动能力，但在顾客的供应链中并无优势地位，这类厂商即可自加入顾客建立的交易平台而获益。比方说有家农产品供货商，利用顾客的交易平台，做为发挥其产品数据管理技能优势的场域，因而改善与该重要零售顾客的关系。这家供货商在预测、规划与补货等不同能力的整合之下，能比竞争对手更迅速为该顾客补货上架，订单因而成长达一倍之多，有些订单甚至来自外地的店铺。现在这位顾客的某些农产品，全都向这家供货商下单。如此一来，所产生的利益不仅是每年省下近十万美元的线上服务成本而已。

能够如此运用科技知识技能的供货商，便能透过企业私用交易平台超越竞争对手，增加公司的市场力量。最后甚至能够累积起足够的力量，建立属于自己的交易平台。

推动企业入口网站

许多供货商都能够满足顾客的要求，提供特殊专长，或者在网络以外的实际世界中以其它方式建立供应链能力，但是如果这些厂商缺乏卓越的信息科技能力，却想推动本身的私用交易平台，很难会有突出的表现。如果公司拥有相当不错的供应链力量，但缺乏必要的交易能力，可以另觅它法，推动企业入口网站—─例如供员工使用的企业内部网络 (intranet) 和透过密码保护的企业外部网络 (extranet)，不仅能使顾客获得订单记录和计画书等资料，公司本身的花费也不像建立私用交易平台那么庞大。不仅如此，入口网站能让公司建立本身的品牌名称，在网络世界中占有一席之地，而且仅须管理单一网络，毋须同时兼顾与多家买方的交易联结。

有家大型电子服务供货商——其属于麦肯锡研究的典型企业－－正在研发这种企业入口网站。最初的花费大约为六十万美元，而公司预期每年的营业支出大约为十八万美元－－如果该公司拥有系统可建立私用交易平台，则这笔金额大约每年仅足以为三位顾客提供服务。但是入口网站的缺点是大多无法支持直接销售的交易，或者合作厂商无法实时同步工作 (例如一同参与预测、规划和补货活动)。如果公司与顾客关系十分良好，则可吸引顾客至入口网站，但是现阶段应回绝加入顾客交易平台之邀请，先等公司累积足够的线上经验，改进内部流程后再谈。

借重中介厂商

若供货商几乎没有任何供应链力量 (例如商品制造商)，而且也缺乏在线上互动的技能，这类公司的处境维艰：如果不参与交易架构，便无法节省流程成本，会牺牲顾客忠诚度，但是如果真的加入，又得面临提升技能与系统的庞大成本支出。

解决这类公司困境的最佳之道便是透过中介厂商来管理其线上关系。由 EC Outlook、Ironside Technologies 和 Trigo Technologies 等第三方经营的订单内容情报中心，能将供货商纳入其顾客交易平台，亦能接单、确认订单，与顾客联系，并且确认条款－－所有动作都在第三方网络上完成。这些中介厂商在商品销售方面成绩不错，使用这样的服务，平均每年服务每位顾客的成本只要二千美元。例如欧洲壳牌石油产品 (Shell Oil Products Europe) 便透过「Airba 供货商网络」提供服务。欧洲壳牌将产品信息输入 Ariba (产品价格变动显著)，而 Ariba 则提供接触顾客的接口。在中介商的协助下，欧洲壳牌对既有顾客的销售额增加，也将产品触角延伸至新的区域市场，与其它非网络的方式相较 (电话推销、市场研究和广告等)，获得新顾客的成本节省百分之八十之多。

公司若无能力直接参与顾客的交易架构，则应该运用中介厂商建立线上交易关系，累积网络经验，向资深管理阶层证明只要参与私用交易平台，长远来看是会得到回馈的。但是虽然这类安排对商品销售的效果尤其理想，不过对复杂的单次产品 (例如发电厂的涡轮机) 或其它型式的合作方式而言，就不大适合了。

管理流程

将商业活动转移到企业私用交易平台中，至少需要三个部门的配合：信息科技－－通常须执行与操作交易架构；采购部门－－必须确保商品与服务准时送达，实践对顾客的承诺；业务部门－－具有强烈诱因控制此一通路 (如果业绩上扬，便会受到表扬)。

要让如此复杂的组合获得所需之训练、激励、监督和策略观，最理想的方法便是授权给专为此一目的设立的电子商务小组或电子营运单位。这个小组必须得到企业管理层的鼎力支持，且有权力设订目标、分配资源。小组成员方得采取行动，整合各部门力量，协助外部合作厂商实践计划，亦有助于了解顾客需求，明白指出系统能力何在。简言之，此一小组能够将业务与信息部门两相结合－－让了解顾客的一群人和了解如何服务顾客的另一群人密切合作。

但是当供货商投资企业私用交易平台时，不仅是买进一种新的销售通路而已，同时会影响其与最重要顾客的业务流程。这种交易平台是利用长年来组织内各单位人员所建立的人际关系，因此参与网络是一种策略，不仅限于营运的层次。

供货商在投资强大的企业系统，并成为领导业者后，即可推动本身的交易平台，将优势向外延伸。若供货商拥有强大的科技能力，则可运用顾客的私用平台，强化其供应链力量。但是，有些供货商也许会因为无法透过网上营运获利，而被迫放弃某些业务，除非能设法改善系统与科技能力。对这类企业而言，最佳对策是将建置私用平台的能力，做为衡量可否采用其它替代方案的标准，例如：仿真私用平台的各种功能特色。

尽管转用企业私用交易平台的趋势才刚兴起，即使如此，供货商仍有机会藉此取得接触顾客的优势通路。

来源：麦垦锡季刊