360度薪酬管理探悉（by 邓福田）

360度薪酬管理探悉

邓福田

面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，传统的薪酬设计理念将不足以满足需求，如何强化薪酬的激励功能，已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。因此唯有在薪酬设计上以绩效与技能等激励性要素为基础，建立工资总额随企业效益上下浮动的运行机制，同时改进福利理念，将人事成本做最有价值的应用，才能发挥薪酬应有的策略性功能。因为薪酬管理中包含很多成份，所以它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一，如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。

案例

戴明是兰迪公司主管薪酬的经理，他平易近人深受爱戴。然而，近来公司受到经济影响，戴明在执行公司薪酬计划方面遇到了难题。

作为工作评价委员会的主席，上周他召集了一次考虑对几份工作重新评价的会议。这些工作已经分级，工资水平定为3级。但因为接待员工作没有定为较高级别，办公室主任将此事呈报给也是这一工作评价委员会的生产主管和市场主管，这两位主管在争议中支持了办公室主任的意见，要求重新考虑那份工作的等级。这份工作是由在这家公司做了12年的张萍来做，张萍工作十分认真，被认为表现出了公司的积极形象。然而戴明坚持应根据工作本身而非个人因素来评价，这令两位主管非常恼火。

此外,公司的高级系统分析员林顿一直对工作很满意，他用了五年时间才达到现在的工资水平。然而，林顿听说他的部门雇用了一位刚毕业的大学生作系统分析员，底薪几乎和自己的工资一样高。他向戴明询问了此事，戴明报歉地承认了实情，并努力解释公司的处境：目前系统分析员市场十分紧俏，为了吸引合格人选，公司不得不提供一种溢价底薪。林顿感到自己在公司里前途渺茫。

最令戴明头痛的是公司全面分红制计划面临危机。分红制计划是前些年公司在销售额和利润猛增时，依据对员工态度的调查，他们宁愿要分红而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬计划提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%,但是公司每季度分配的利润平均为基本工资的50%以上，这使得公司的平均薪酬比该地区高出20%。由于薪酬高，公司一直是很受欢迎的，应聘者颇多。因此，公司将福利水平保持在最小值，没有退休计划，只有极其有限的医疗计划和带薪假期。然而因为平均薪酬高，员工还是认为合算的。但是今年公司的利润显著下降，按利润分配的奖金还不到历史平均水平的一半。公司为此专门召开了董事会讨论分红计划，结果令人担忧。

案例分析

一、工作评价

工作是员工将要得到多少经济报偿的一个主要决定因素。组织通过工作分析确定工作的价值、责任及其他与工作相关的因素，并根据工作评价，对企业各岗位职务劳动价值作横向比较得到相对的劳动价格，以此来划分工资等级制度。工作评价是建立公平、合理的薪酬体系的前提和基础。

实际的工作评价是由不同职能部门的主管构成的委员会进行的。重要的是委员会在评价过程中要避免个人因素，应当注意这是评价工作，而不是评价工作的人。案例中对接待员的工作评价，过多关注了从事工作的个人，这是工作评价时常会发生的问题。

二、薪酬公平

组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，组织为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。长期以来，如何保持公平一直是企业中进退两难的问题。案例中林顿受到不公正的待遇而心情沮丧，正是薪酬不公引起的麻烦。

三、分红制计划与福利政策

分红制旨在将员工和公司的经济利益联系在一起，这常常使员工效率得到提高，企业成本降低。可是，利润的变化对分红制有致命的影响：如果公司效益不佳，员工就无法从中受益。案例中兰迪公司的员工已经习惯了从分红制中获得递增的薪酬，而且该计划本身代表了公司的福利计划的重要部分，当公司利润下降时，这自然就成为困挠公司董事会的难题。

360度薪酬管理系统设计

基于兰迪公司的现况，必须重新考虑其传统的薪酬计划。比较有效的途径是施行360度薪酬管理系统：

1. 360度薪酬方案的二维模型：

该模型包括一个整体薪酬项目的所有内容。它既包括直接的经济薪酬（工资）和间接的经济薪酬（福利），又包含了非经济的薪酬(工作及环境)，是物质薪酬与精神薪酬的统一。

二、建立因素评价系统，开发工作评价手册。

因素评价系统综合了三种工作评价方法：排列法、因素比较法和评分法。为工作评价提供了一个系统的程序：

1、排列法：工作评价者要考查每一项被评价工作的说明，并且按照工作对公司的价值大小顺序排列。其中特别值得注意的是被评价对象是工作而不是个人。

2、排列比较法：工作评价委员会首先按照工作中每个因素的相对难度，排列所挑选出的每个标准工作的顺序，然后委员会按照相关因素的重要性将每项工作的整体工资率分配给每一个因素。由于决策具有很强的主观性，这一步骤是最难向员工解释并使之满意的。工作比较尺度直观地反映了级别和货币的分配：

使用尺度来评价，评价者只需将每项工作按照每个因素与出现在工作比较尺度中的那些工作进行比较，然后将每一项工作放在图中适合的位置，找出对应的薪酬水平，然后对剩余的4个因素重复这一过程，将每个工作5个因素的估价汇总即可得到这一工作的总价值,从而确定其基本薪酬。

3、评价法：工作评价者对具体的工作部分提供定量价值，这些价值的总和就是一项工作的相对价值评价。评价委员会选择能用来衡量工作价值的因素作为评价标准，按照各因素对所评价的工作重要性确定各因素的权重。然后确定每一个工作因素等效的数量及确定每一等级。假定该方案所使用的总分数为500分，则可设立以下的评分系统：

最后一步，就是为工作因素的等级评价。每个因素的最高分即系统总分乘以相应的权重（如：学历最高分=500ｘ50%=250）。等级间的间隔则用最高分减最低分，然后除以所采用的等级数量减1来计算(如：学历的间隔=﹙250﹣50﹚\﹙5﹣1﹚=50)，这种等差级数式分值是很容易理解且便于向员工解释的。

这种评价方法看起来会耗费大量的时间和精力，但是一旦编写出固定的工作评价手册，就可以使用很久，既使在新工作产生或原有工作发生变化时，只须对手册进行修改。

三、 根据工作评价手册，制定激励导向式的薪酬策略，建立浮动工资制度。

浮动工资制度的工资由标准工资、最低固定工资和最高工资三部分构成：

1、标准工资建立在工作评价手册基础上，它可以认为是一般的技能/岗位工资，它所体现是主要是内部公平。
2、最低固定工资根据均衡工资率或现行贴现率，与该类劳动力细分市场挂钩，按劳动力市场价格确定最低工资水平。它是公司保持竞争力的基础，体现的是外部公平。
3、最高工资主要是针对工资钢性，为降低公司的工资支出成本而设计。关键之处在于工资总额与效益挂钩要有弹性，工资浮动部分按工作绩效来算，主要由公司的增长率、产品销售情况和所占市场的份额的增减决定。新工资制度将公司的全部雇员分为三个层次：
　　1. 公司主要负责人，他们的浮动工资在效益好时增长50%，效益差时减少25%。
　　2. 公司中高级雇员，他们的浮动工资在效益好时增长30%，效益差时减少15%。
　　3. 公司的一般雇员，他们的浮动工资在效益好时增长20%。效益差时减少10%。

这一制度由于引入了风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施：由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与公司荣辱与共的决心和相互竞争的雄心。

四、改变传统单一的模式，实施弹性福利计划

由于不同员工会有不同的需求和爱好，而且展望未来，员工需求将愈多元化，传统的福利制度已不能满足需要，人力资源部门就要提供多样化的福利项目，让员工自由选择，甚至建立自助餐式的福利政策，由公司给予员一定福利点数，员工可在点数范围内随意挑选喜欢的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。

摘自仁达方略