专业人力资源工作者的132项工具——丰田公司选拔计划

专业人力资源工作者的132项工具

 by AMT 周瑛 编译

  今天的公司需要献身于公司的雇员——认同公司价值观和目标，并且把公司当成自己的公司的雇员。然而培养这种献身精神的时间应开始于雇员被雇佣之前，而不是之后。因此许多先进公司已日益采用我们可以称之为以“价值观为基础的雇佣”实践。这些公司不仅仅看求职者的工作关联技能，他们还试图了解求职者和求职者的命运、个人品质和价值观，寻找可能会反映求职者未来对公司的符合情况和成功情况的共同经历和价值观。他们让求职者真实地了解公司对他们的期望。并且可能最重要的是，这些公司做出巨大的努力将面试和其他甄选方面结合成一个全面选拔计划，以找到最佳人选。正如美国丰田汽车制造公司总经理所说：

 你可能感到惊奇，我们的选拔和雇佣过程不是用来快速填补职位，而是一个煞费苦心并不遗余力地为职位寻找恰当人选的系统。我们寻找什么人：a. 这些人必须能够自己思考，成为解决问题者；b. 在一个团队中工作。简单地说，我们需要很强的头脑，而不是体力，我们把选择团队成员当作一个长期投资决策。为什么要雇佣一个有问题的雇员然后又不得不解雇他呢？

 像下图总结的那样，丰田公司的雇用过程共20小时6个阶段，跨5天至6天。由肯塔基雇佣服务部进行第1阶段工作。在这一阶段，求职者填写申请表，概括他们的工作经历和技能，并观看说明丰田公司工作环境和选拔制度的录像。这一阶段持续约1小时，求职者可形成在丰田工作的真实概念，以及对雇佣过程的广泛的预先了解。

 第2阶段的目标是评价求职者的技术知识和潜力。在丰田公司中，这一阶段的工作仍由肯塔基雇佣服务一般能力倾向测验组（GATB）测验，确定求职者的解决问题技能和学习潜能以及职业偏好。熟练工艺求职者（熟练机械工等）还要参加一个6小时的一般维修测验。肯塔基雇佣服务部对所有测验计分并将材料提交给丰田公司。

 第3阶段由丰田公司进行。这一阶段的目标是评价求职者的人际技能和决策技能。所有求职者在公司的评价中心参加4个小时的群体和个人问题解决和讨论活动。评价中心是一个单独的地点，求职者在丰田公司甄选专家的观察下，在这里参加多种练习。

小组讨论可帮助说明求职者怎样与小组中的其他人交往。在一个典型的练习中，参加者扮演公司雇员的角色，建立了一个负责为公司明年的轿车选择外形的小组。小组成员首先单独按照市场吸引力对12种外形进行排列，然后建议一种清单中没有的外形。最后，他们必须对最佳的排列次序达成一致意见。

问题解决练习通常对个体进行，其目标是从诸如洞察力、灵活性和创造性等方面评价每位求职者的解决问题能力。例如，在一个典型的练习中，给予求职者一个有关生产问题的简短说明，并要求其提出能够帮助自己更好地理解问题产生原因的问题。求职者接着获得一个向资源人（一个拥有关于此问题原因的大量信息的人）提问的机会。问答结束，求职者填写表格，列出问题的原因，提出解决办法，并说明提出这些解决办法的依据。

在第3阶段，装配生产线上的求职者还要参加一个5小时的生产装配模拟。在一个生产装配模拟中，求职者扮演管理方面和生产线路的劳工方。在一系列的计划和生产时期，小组必须决定应用什么线路，以及如何有效地分配人员、材料和奖金去生产。

第4阶段是1小时的小组面试。在这一阶段，求职者与丰田公司主试者讨论取得的成就。这一阶段，丰田公司评价者从每位求职者最感自豪和最感兴趣的事的角度出发，形成关于求职者工作驱动力的更完整的概念。第4阶段还给丰田公司观察求职者在小组中相互交往情况的一个机会。成功地通过第4阶段（并暂时被推选为丰田雇员）的求职者，然后要在地区医院参加身体检查和药物/酒精测验（第4阶段）。最后第6阶段通过对在岗的新雇员进行密切的监控、观察和指导，来评价新雇员工作表现，并在他们头6个月的工作中开发其技能。

 公司的人事主管曾经说，在设计一个像丰田公司那样的雇佣过程时，你必须做的第一件事是“了解你的需要”。他说，在丰田公司，首先寻求的是人际技能，因为公司强调小组交互作用。

类似地，丰田凯泽（Kaizen）生产过程的全部要点，是通过工人的承诺来改进生产过程，因此，推理和解决问题技能也是对员工的很关键的要求。强调凯泽法（依靠工人自己改进生产系统）有助于解释丰田公司为什么把重点放在雇佣智力好、教育程度高的劳动队伍上。GATB和解决问题模拟实际上有助于产生这样一支劳动队伍。一位人事官员说：“那些在自己的教育中最出色的人在模拟中表现最好”。丰田公司的工人100％地起码有高中学历或同等的学历，并且许多工厂雇员（包括装配线工人）都接受过大学教育。

质量是丰田公司的核心价值观之一，因此公司还从求职者身上寻求献身于质量的历史。这是进行强调成就的小组面试的一个原因。通过提问求职者最感自豪的事，丰田公司对求职者的质量价值观和“把事情做好”的价值观有了更深的洞察。这对于一个致力于让雇员把质量融进制造轿车每一步骤的公司来说十分重要。

丰田公司还寻找那些“渴望学习，并且愿意不仅按自己的方式，而且按我们的方式和小组的方式进行尝试”的雇员。别忘了，丰田的生产系统是建立在开放、灵活，而不能教条主义者。公司的小组决策和问题解决练习能帮助寻找这种类型的人。

 总而言之，像丰田这种雇员忠诚度很高的公司，通过“以价值观为基础的雇佣”计划来选拔于公司价值观一致的雇员。公司通过不同方式做到这一点，以下五个共同主题在丰田公司中却是显而易见的。

首先，“以价值观为基础的雇佣”要求公司澄清自己的价值观。无论这种价值观是追求优异、持续改善、完善还是其他。“以价值观为基础的雇佣”都始于说明这些价值观是什么。

第二，像丰田这种雇员献身精神强的公司，一般都投入大量的时间和精力用于人员的甄选过程。对新进雇员进行8～10小时的面试并不是一件怪事，像丰田这样的公司在决定雇佣前要花20小时进行甄别。许多求职者在这一过程中而被淘汰。

第三，甄选过程不能仅仅确定知识和技能，还必须将求职者的价值观和技能与公司的需要进行匹配。小组工作、凯泽系统和灵活性是丰田公司的核心价值观；因此，解决问题技能、人际技能和对质量的忠诚是对人的关键要求。

第四，“以价值观为基础的雇佣”是包括对工作的真实预演。雇员献身精神强的公司，当然对向好的求职者宣传公司感兴趣。但是更重要的是确保求职者了解在公司的实际情形，甚至更重要的是让求职者知道公司的价值观是什么。

第五，自我选拔是多数公司所采用的一种重要的甄选方式。在一些公司中这正意味着真实的预演。在其他一些公司中，通过很长的初任职位实习期来帮助甄别不合适的人选。在这些公司中，甄选过程本身就要求雇员做出牺牲：时间和精力的付出通常都是很大的。