什么是产品生命周期管理（PLM）（三）（by 朱战备）

第3节 本书提出的PLM框架体系

我们可以从信息系统架构的角度，来了解研发协同商务运作的情形。90年代末期，整个企业e化的重点，放在内部财务信息与资源的整合、供货商的互动、以及客户的经营，因而整体的系统架构以ERP系统为核心，前端以CRM做为与客户接触的管道，而后端则以SCM系统来管理供应链。

然而到了研发协同时代，当初以ERP为核心的系统架构已经改变。既然新产品开发已经成为企业满足客户需求、降低产品成本、追求成长与获利的关键，研发活动就取代财会活动而成为企业电子化营运的核心。依据我们自己建构的「诺门架构（Norman’s Structure）」（参见图2.4），研发活动是企业所有活动的源头，而协同商务的架构核心会是「产品数据管理系统（Product Data Management, PDM）」，或是「产品生命周期管理系统（Product Lifecycle Management, PLM）」。整个研发活动在前端会藉由CRM系统与客户联系，在后端则透过「电子化采购系统eProcurement」或SCM系统与供货商沟通；研发活动对于企业销货收入、成本、获利的贡献，会经由ERP系统的财务数字反应给管理阶层得知；研发活动的产出「新产品的资料」会传到下端MRP系统进入生产程序。

我们可从系统间互动的情形来了解研发作业的执行。在诺门架构中，首先CRM系统会将客户需要的产品功能、时间、数量等资料传到PDM系统，而PDM系统则会回馈产品规格资料、功能测试结果等资料。在此同时CRM会与ERP交换产品需求数量、交货时间、价格等资料。在研发活动执行的过程中及结束后，PDM会与ERP交换库存组件、新产品零件清单等资料；另PDM则与eProcurement交换新组件规格及需求数，以及上游新产品技术等资料；同时PDM也会将产品研发资料交付给MRP系统。另一方面ERP系统会与eProcurement系统沟通零件供应数量、价格等资料，而MRP系统则与eProcurement沟通生产排程、零件供应数量及时间等资料。

图2.4 协同商务整合性系统架构式反应（诺门架构）

对于产品生命周期管理PLM，我们建议从业务的角度和从运营角度两方面来看（参见图2.5 ）。

从业务的角度，PLM主要涵盖：

·产品组合的决策
·项目投资的决策
·资源投入的决策
·项目计划的决定
·产品及平台更新的决策

从运营的角度，PLM主要涵盖：

·需求及设计规范
·零件重用和采购
·产品配置
·产品成本核算
·产品版本管理

图2.5 从业务和运营的角度看产品生命周期管理

由此，我们不难绘出PLM中涵盖的业务流程和运营流程（参见图2.6）。

图2.6 PLM中涵盖的业务流程和运营流程

同时，从CIM Data，AMR，Gartner给出的这些纷乱复杂、形形式式的定义中，我们也不难看出其中的共性以及反映的问题：

首先，复杂多样的定义说明人们对产品生命周期管理的认识仍未统一。这主要有三个方面的原因：第一，产品生命周期管理本身的复杂性。产品生命周期管理本身就是一个多元化、多层次、多功能的综合物，涉及广泛的活动。第二，产品生命周期管理是个新兴事物，它的内涵和外延不很确切，而且随着社会、经济和科学技术的发展处于不断发展之中。第三，人们出于不同的研究目的或使用目的，从不同的角度出发，对“产品生命周期管理”作出不同的理解与解释。

其次，产品生命周期管理的定义呈现多样化，说明产品生命周期管理作为一种重要的生产要素在经济发展中的作用日益增长。在一个迅速变革捉摸不定的时代中，知识成为企业竞争优势日益重要的来源，因而需要加以管理已成共识。所以对产品生命周期管理的日趋重要的认识也是一致的，这刺激了企业积极开发知识，以此作为一个创造价值的源泉。

最后，产品生命周期管理是学科和技术的结合。刚开始人们试图说明产品生命周期管理只是对以技术中内嵌的规则和程序进行管理。随着实践的深入，人们发现信息技术仅仅是其中的必要因素之一。

PLM现在还没得到中国制造企业的普遍重视。一个主要的原因是，中国企业信息化建设还停留在一个初步的阶段，迫于眼下的竞争压力，企业关注的焦点还是集中在产品的制造及下游分销环节上，而不是包括产品研发、设计、采购、制造、售后服务在内的产品全生命周期协同管理。

另外一个重要原因同样不可忽视。众多了解PLM的人将PLM错误地理解成是一个技术问题。国内CIMS研究中心的专家们总是倾向于用技术语言描绘PLM系统，忽视了与之相关的管理问题，所以PLM/PDM成为“863”研究课题，而不是一个系统的管理体系。事实上，这是一个很大的误解，实施PLM系统的是一个典型的管理改造工程。需要在企业文化、战略、组织、流程等层面进行相应的变革。

第4节 研发管理自我检核

在阅读本书的过程当中，也请读者自行回答以下问题：

·贵公司销货收入的总额中有多少来自于过去两年内推出的新产品？
·在过去五年当中，贵公司哪一个项目成长的速度比较快，是产品数目呢，还是销货收入？
·贵公司的新产品开发的支出是否常常超出预算，而且研发时间比预期长？
·贵公司开发出来的新产品，是否常常发生品质不稳定的问题？
·贵公司是否有正式的产品开发流程？如果有，相关研发活动是否确实依照流程来执行？
·目前贵公司的信息系统是否能够充分满足新产品开发的工作需求？
·您会如何向其它人说明贵公司新产品开发的产能有多高？
·贵公司新产品开发项目成功的机率有多高？
·贵公司如何评估研发半成品（Development In Process, DIP）的价值是什么？
·失败的研发项目或是无法上市的产品，总共消耗了贵公司多少资源？
·贵公司是否有适当的机制来提高过去研发成果的重复使用率？
·贵公司缩短研发时程的脚步是否与竞争对手一样快？
·消费者对贵公司推出新产品的评价为何？
·配销管道对贵公司新产品宣告及推出上市的流程是否有抱怨？
·贵公司研发人员的新产品概念是从哪里产生的？
·贵公司针对某个研发项目负全责的人是谁？