从PMG标竿研究结果谈整合供应链管理之成本与绩效改善

在PMG最近针对高科技产业供应链管理成本与绩效所作之标竿调查（Benchmark）中，有三项最主要的发现：企业将花费愈少的成本来执行供应链；供应链成本的组成特性已经改变；准时达交（On-time Delivery）绩效有所改善。

从PMG标竿研究结果谈整合供应链管理之成本与绩效改善

文／Performance Measurement Group 译／陈姿君

5年前，订单管理成本与库存管理成本占供应链管理成本总数过半以上，现今，整体供应链管理成本逐渐下降，订单管理成本（Order Management Cost）却稳定持平，无太大变化，而物料采购及库存处理（Inventory Carrying）的成本则有减少的现象。同时，与供应链相关的计算机网络支出、财务和规画成本则有增加，这些已占供应链成本的绝大比重；如果将90年代晚期企业普遍于计算机与网络系统之庞大支出的现象列入考虑，则供应链成本组合性质的改变并不是令人意外的新现象。时至今日，企业采取「善用资金、节省成本」的方式来营运供应链，调查结果也显示，在现金周转期（Cash-to-cash Circle Time）方面，最佳绩效厂商（Best-in-class）较一般绩效厂商（Median）快上两倍的绩效。

最佳绩效厂商在供应链关键指针的绩效

PMG的研究显示，最佳绩效厂商在供应链管理成本的整体绩效上，比一般绩效厂商有明显差别。从这些指针中，管理阶层可以从流程（Process）的观点深入解读供应链绩效的各个因素，而在现金与资产效率的指针中，绩效的差异也是相当明显的。最佳绩效厂商类别的非连续制程型企业（Discrete Producer）与连续制程型企业（Process Producer）就客户需求日的准时达交率方面，于过去3年内皆保持稳定的状态：在PMG的调查采样中排名前20﹪之最佳绩效厂商，不论是非连续性制程型企业或连续制程型企业，都能符合客户送货服务的要求，达到97﹪以上的绩效，而一般绩效厂商则达到约略达85﹪的绩效，两者有明显的差异。

此外，整体供应链管理成本在过去几年内减少了10﹪到20﹪，以往订单管理成本为供应链管理成本最大宗支出，这一部分的成本在本调查中有些微下降的趋势，但许多企业仍花费三分之一到二分之一的供应链管理成本来管理订单（图一）。而库存管理成本逐节下降，主要肇因于时下企业皆以低库存量来营运供应链，即使如此，库存管理成本仍占总体供应链管理成本的四分之一。当市场需求趋缓，对与市场需求相关库存的控管不积极的企业在库存管理成本的支出就会显著增加。物料采购的成本亦逐节下降，目前约占总体供应链管理成本的四分之一以下，与供应链相关的计算机与网络技术支出、财务管理和规画费用在某些连续性制程型产业的供应链管理成本中有明显的增加，以往此一部分成本并不高，目前则大幅蹿升至整体供应链管理成本的10﹪至15﹪，或产业整体资产的1﹪至2﹪。BOX1

在多数连续性制程型最佳绩效厂商中，订单管理的成本下降并不显著，约占整体供应链管销成本的二分之一以上，另一方面，非连续性制程型企业则将订单管理成本控管于整体供应链成本的三分之一以下，跨产业间或单一产业内订单管理成本的比例差异过钜可归因于产品、业务模式和策略的不同。如此悬殊的差距，在将货运品价值差异，以及运输不同类型产品的成本差异加以考量后是可以理解的。在PMG调查众多连续性制程型产业中，化工及生化药品业的订单管理成本比例最重，占一般绩效厂商总收益的6.2﹪，最佳绩效厂商总收益的1.5﹪。半导体产业则将订单成本控制在总收益的1﹪，使其产业的绩效相较于其它连续性制程型企业同僚而接近于客户。相较而言，计算机业及电信业的一般绩效厂商之绩效为半导体业的两倍（图二）。

库存与业务的拉锯

优异的供应链管理必须要能在致力降低库存与维持适量库存两者间取得最佳的平衡，藉以确保生产无虞、并得以实现及时达交的目标。库存量会因业务周期产生波动，也随产业别而异，PMG调查结果显示非连续制程型业者在库存上的成本较高，同时也显示一般绩效厂商的计算机业、电信器材业及其它电子仪器业在库存的成本约占总营收的2.1﹪至2.5﹪之间。相较之下，一般绩效厂商中的半导体业、化工及生化药品制造业者则花费1.5﹪至1.7﹪的总营收于库存管理上，而消费者包装产品业则花费更多的比例于库存上；而不论是连续性制程型或是非连续制程型最佳绩效厂商，比起一般绩效厂商节省约50﹪的库存费用（图三），最佳绩效厂商的营运为35个DOS（Days of Supply库存天数），非连续制程型一般绩效厂商为74个DOS，连续性制程型一般绩效厂商则为84个DOS（图四）。

库存的降低亦可说明两个重要的供应链营运绩效指针，分别是：现金周转期；净资产报酬。现金周转期是将应收帐款天数加上库存天数减掉应收帐款天数的结果，以天数来计算的现金周转期即为传统学派观念下营运资金（Working Capital）的简易逻辑版本，换言之，自企业开始付费购买物料到自客户手中取得产品或服务的费用之间，企业将投资全数回偿所需花费的天数，即为现金周转期的指针意义。

净资产报酬率则是另一个广泛被使用的绩效指针，将总生产值除以资产净值总数而得之，这是一个评估资金速率的有力指针，意即由股东或其它业主交托资金的管理人，其绩效可由公司资产回偿的速率来评比。

由于大多数供货商倾向不与付款速度迟缓的客户合作，因之企业会藉由严密管理库存水准和积极催收帐款的方式来加速现金周转期。一般绩效厂商的现金流动周期，平均而言，非连续制程企业为84日，连续制程型企业为91日。最佳绩效厂商的现金流动周期在连续制程型企业为31天，在连续制程型企业则为36天。特别值得一提的是最佳绩效厂商成功催收帐款时间较一般绩效厂商快上一倍，最佳绩效厂商的帐款催收平均为非连续制程型企业20日，连续制程型企业则为33日（图五）。

在相同资产基础上，最佳绩效厂商企业能创造3倍以上的业务量，内制／外包作业、制造，经销策略的种类，以及能力运用，库存管理等变量，都是造成差异的主要原因。举例来说，一个高度统合的半导体企业需要维持庞大资金基础以便支持由硅原料至芯片成品的制造过程，而一家专营设计的「无晶圆厂」（Fabless）半导体公司（如：芯片设计），将制造部分的作业外包予其它厂商后（即交付半导体晶圆代工厂进行），会有较高的净资产报酬（图六）。

若企业希望更有效地管理资产的经济压力，掌控以及库存管理的复杂性，单只运用库存来缓冲业务层面极为困难，而需要更为圆熟的策略手法，例如缩短供应链响应时间、与供货商及客户协同规画等，这些都是可以考虑采用的方法。

由节缩成本到扩展业务

上述所有关于成本控制和资产效率的讨论分析对企业体的客户毫无实质意义，客户仅能由产品交期的前置时间（Product Lead Time）及达交绩效（Delivery Performance）来检验供货商的供应链绩效。

无论是连续制程型的最佳绩效厂商或非连续性制程型的最佳绩效厂商，在客户需求日的准时达交率上，过去3年都呈现稳定的状况，没有太大变化。下述两个因素可说明造成此一现象的原因：

准时达交率达97﹪的最佳绩效厂商多半已经将注意力转移至其它绩效指针上，而不再专注于提高准时达交率。

企业为了再提高绩效水准的边际成本（Marginal Cost）太高；例如：PMG的调查资料显示，非连续性制程型最佳绩效厂商与组装型一般绩效厂商在及时达交绩效上有20﹪的差距，而连续性制程型厂商中的最佳绩效厂商与一般绩效厂商则有10﹪的落差（图七）。

此一发现或许可以归因于非连续性制程型制造商倾向于接单后生产（Make to Order）的策略来支持多重产品的排列组合，而连续性制程型产业通常采用库存生产（Make to Stock）的策略。在一般绩效厂商中的非连续性制程型企业或连续性制程型企业的准时达交率都达到90﹪的水准，而在最佳绩效厂商层级里，此一比率达到99﹪。为了更进一步了解这些绩效水准，就必须评估订单满足周期（Order Fulfillment Lead Time）及生产向上调整弹性（Upside Production Flexibility）。

订单满足周期意指由客户下订单，企业接获订单，输入系统，并完成制造流程，到客户接获完成的订单之间的时间周期（假如此订单涉及安装，则此步骤即可视为完成订单执行周期）。对预测生产的产品以一般绩效厂商而言，订单满足前置时间为9天，而优质厂商为2.5到4.9天。对以生产接单的产品，订单满足周期依产业别不同而有截然不同的差异，以一般绩效厂商而言，可以由合作型企业的38.3天到组装型企业的19.9天，最佳绩效厂商则为九日。PMG的资料强力显示为了保持竞争力，不论企业的产业别或产品种类，订单执行周期应控制在2.5至9日内。

生产向上调整弹性意指企业具备响应超过实质需求20﹪以上的生产能力。此一能力会受到物料及劳力的宽裕性、内部制造产能的变量而有所影响。连续制程型产业会为内部制造产能所限制，主要是因为额外产量而更动计画和生产设备会造成成本昂贵，耗费时间的浪费，组装型企业通常会有外包不同零件制造的选择，但是通常此型企业会受到关键零组件的供应宽裕性变动的影响（图八）。

PMG的标竿研究确认有部分产业在所有关键性供应链指针都达到极具竞争力的优势，并在总体供应链管理成本、现金周转期、库存天数、准时达交率和其它供应链绩效度量上都达到最佳绩效厂商绩效，也有部分企业在不同供应链管理度量上有显著的不协调现象，标竿分析能协助企业确认需要多着力的特定供应链绩效指针，以达到改善重大绩效弱点的目的。（本文获PMG（Performance Measurement Group）之授权，翻译自其出版之期刊 "Signal of Performance"中 "Integrating Cost and Performance Improvement in Supply Chain Management"（Volume 2,Number 2） 一文。）

注 PMG正在搜集企业未来数月内的实务性资料以制作供应链绩效计分卡，未来PMG将就特定业务执行和业务绩效度量互动关系，提供读者实时而有用的专家意见。

PRTM：

PRTM为科技产业管理顾问的佼佼者，自25年前成立后，即以科技产业为主力客户，协助客户建构经营策略、组织、核心业务作业程序以及生产系统及获利体系。PRTM为研究供应链管理的先躯，所研发之SCOR（Supply Chain Operations Reference Model供应链运作参考模式），为供应链协会（Supply Chain Council）所采用之标准。作为一个具备专业执行能力的顾问公司，PRTM的强力营运从未间断。

PMG：

PMG为PRTM成立于1998年的子公司，提供有关产品研发和供应链管理的线上标竿指针分析，PMG的计分卡（Scorecard）能协助企业体利用深入又全面的现行标竿分析资料来评估企业自身的绩效。PMG的供应链及产品研发相关业务以PRTM对核心业务作业管理的先躯概念和超过20年以上的实务经验为基础。

BOX1最重要发现：

一般绩效厂商在正常情况下比起最佳绩效厂商会花费二至三倍成本来管理供应链。

订单管理成本在一般绩效厂商的供应链管理总成本中因产业别而异，而大多数最佳绩效厂商之订单管理成本占总收益的5﹪以内。

库存管理成本虽然有下降的趋势，却仍需花费企业总收益的1.5﹪至2.5﹪。

最佳绩效厂商通常仅维持约一个月的库存量，一般绩效厂商则通常维持2.5个月的库存，二者的差距换算作成本节支比例，约略为最佳绩效厂商产值的1.25﹪。

一般绩效厂商跨产业的资产净值周转（Asset Net Turns）为2.0，最佳绩效厂商则为5.6。

各产业之最佳绩效厂商在满足客户交货需求的精准度可以达到97﹪，一般绩效厂商则83﹪不到。

最佳绩效厂商的现金周转期较一般绩效厂商少50﹪。

....回原点

BOX2标竿指针（Benchmarking Metrics） ：

标竿指针适用于协助一个企业了解其供应链绩效指针如何影响其业务绩效和获利底线。资产负债表（Balance Sheet）的问题可以透过净资产报酬、现金周转期及库存天数来加以了解，而费用问题则能在分析了解供应链管理成本指针、保证成本（Warranty Cost）和个别员工加值（Value added per employer）后得到清晰的概念。销售额及行销问题可藉由准时达交绩效、订单满足周期、订单执行率、订单执行正确度、供应链响应时间和生产向上调整弹性的评估一窥究竟。这些简明有力的指针能提供企业体一个诊断其供应链的健康状况和老化程度的基础判断值，同时也能对最具竞争活力重大改善项目作合宜的投资。

BOX3样本：

此次PMG的供应链标竿分析资料搜集自1998年至2000年间，由参与调查的非连续性制程制造商和连续制程型制造商提供各项数据资料。（非连续性制程型制造商为制造由单独个别元素或成份组装而成之产品，连续性制程型制造商则是利用混合或合成个别元素，或以化学反应来合成成份后产出的产品）PMG的分析中组装型制造商资料涵括计算机业、电子仪器业、电信业、消费性套装产品制造业﹙CPG﹚和汽车／航空器业。连续制程型制造商则包括化工业、生化药品制造业、半导体业。