利用供应链管理 建立策略化优势

供应链管理系统不仅是一套帮助企业进行生产流程自动化管理的软件，更是一个用来重新检视上、下游以及企业流程的机会。导入SCM是结果，但是在过程中，重新进行组织调整与改善企业流程（Business Process）更是提炼企业竞争力的关键因素。

组织改造是导入SCM的第一步 来自商业目标与供应链的双重挑战 个别的成功不代表整体的成功 SCM项目之成功要素

利用供应链管理 建立策略化优势

本文整理自ARC远擎公司所举办的「产业价值链整合与企业价值提升研讨会」中ARC远擎管理顾问公司郭浩明总顾问之专题演讲

供应链管理（SCM）已经成为PC等高科技产业最热门的讨论话题，预料未来许多产业也都会开始导入，但是到底SCM之实质精神是什么？企业在布建SCM时要注意哪些事项才能达成最佳效益？ARC远擎公司总顾问郭浩明在2002「产业价值链整合与企业价值提升研讨会」中详细阐述SCM之要点。

组织改造是导入SCM的第一步

供应链管理之所以能够成为当今企业最急于导入的商务技术，其背后有许多促成因素，例如如果没有PC技术的不断推陈出新，或是IT业者研发创新技术的热忱，SCM或许不会受到如此高度的重视；但是，要导入SCM系统，其工程相当浩大，结果也时常不尽如人意。郭总顾问以橄榄球赛为例：如果布建ERP是打一场业余的橄榄球赛的话，那么布建SCM绝对是演出一场职业级的球赛。

此外，很多企业听完Supply Chain的功能马上就感到很兴奋，认为找到了真正需要的技术了，然而其第一步骤就是采购一套硬件系统或购买一套软件，这是完全错误的观念。在采用SCM之前，企业一定要先进行组织改造或重整，否则不论购买多么昂贵的系统，绝对无法达到当初设定的要求。

来自商业目标与供应链的双重挑战

和所有商务解决方案一样，SCM的发展目的就是要克服企业所面临的各种挑战，可分为商业目标与供应链等两个层面来讨论。在企业在达成商业目标时经常遇到如下的挑战：

全球化市场、国际级竞争（例如交货时间由28天缩短到7天，甚至压缩到40小时）。

商业运作变得更为复杂（设立各地的生产工厂与发货仓库）。

产品生命周期更加缩短。

客户要求愈来愈高（从提供规格供客户选择，到完全按照客户规格生产）。

利润萎缩。

可用资源有限。

另一方面，企业在管理从客户到业务人员到规画中心，最后到工厂与贩售厂商之间的整体供应链时，也面临种种的障碍，每一个阶段都会出现不同的难题。举例而言：业务人员希望产销规画中心提供市场最新动态、产品配额，以及透明化的信息；而产销规画中心则希望工厂提供生产时程表、生产产能、备料状况、交货时间表等信息，最后再与其确认订单。不论如何，在此一传统供应链中，其真正的问题与需求都出在于「信息、速度，及准确度」这三大要件上。以速度而言，现在大型跨国PC厂商都要求准时交货（On-time Delivery），可容许的误差是提前一天交货，此时工厂便感受到巨大的交货速度压力。其它传统产业慢慢地也会开始感到时间与速度的压力。

在传统供应链中一个最大的问题是：各单位与各阶层间无法取得「互信」的基础，例如，业务人员总是认为工厂经常会出现缺货的问题，因此在提供需求量预测时就会刻意地将订货数量提高。然而到了规画中心时，规画者直觉就认为业务单位总是过度乐观，因此不论实际需求为何，一定先将其Forecast削减20%（图一）。在多数状况下，规画者总是正确的。但只要有一次无法满足供货需求，就会失信于客户，造成诸多的纠纷。因此，各个单位便不能达成互信（No Trust）。

SCM发展厂商在设计其解决方案时就必须将以下几点纳入考量：

整体供应链管理流程中的信息透明化与公开化。

内部与外部SCM合作伙伴间的信赖程度。

供应／需求协同运作的整合度。

物料规画与可承诺产量（ATP）的准确度。

SCM库存的高低。

准时的交货期。

客户反应的速度。

在上述几点中，信息透明化绝对是首要考量，整体供应链间如果无法提供透明化的信息，就无法达到共享信息的要求，当然就不可能进行协同运作。另一点则是产销部门间的协调，因为业务单位的Forecast一定不准确，但是在顾客至上的最高指导原则下，生产单位必须要能够针对客户的变化进行灵敏的反应，而为了要提高Forecast的准确度，业务单位可由一星期进行一次预测，缩短到一天进行一次预测，此时更加凸显了SCM的重要性。

个别的成功不代表整体的成功

我们可以由最近推出的SCM解决方案和企业导入的SCM系统发现，此一技术已经历经了重大的转变（参见表一），以提高企业之客户满意度、市场占有率，及获利能力等商业目标。

一般而言，SCM架构是一个五层式的金字塔架构，最下面两层是由ERP、SCP／SCE、B2BI解决方案等所组成的IT设施以及解决方案层，最顶端则是关系着客户满意度与市场占有率等目标的策略制定，中间还有商业模式及作业程序这两层（参见图二）。绝大多数企业在布建SCM时都是采由下而上的布建方式，也就是首先导入硬件系统与软件工具，如前所述，这样除了可以提高处理速度外，对企业毫无益处，而且其投资与回收完全不成比例。

一个设计精良的SCM项目应该是先订定目标与策略，没有经过此一步骤，其它的规画都是白费。有了明确的策略，企业才能定出商业模式及作业方式。以传统的订单处理流程而言，从客户下单开始，必须通过层层的关卡，其作业流程非常繁复，而且耗费的时间也过于冗长，完全不符合现今市场之交货速度标准。在采用SCM后，企业可以节省许多无误的流程，货品从工厂送出后就直接下或到零售店头，发挥最高作业效率。

然而，在规画SCM项目时还须特别注意以下几点：

SCM规画并不是IT项目的导入，而是整体商业流程的重新定义与实施。

重新规画并设计整个流程远比利用各种先进IT技术更为重要。

个别最佳化不等于整体最佳化。

IT技术只是让整体运作更流畅的催化剂。

由于SCM强调个别的成功不代表整体的成功，为达成整体最佳化，企业应就其目标检视哪些个部门必须进行改变，并强调各部门间的资料共享。举例而言，许多生产事业单位追求的是提高经济生产规模的诉求，他们经常希望同一张订单的订货量愈大愈好，而且要装满一整个货柜才要出货。这样的好处的可以有效降低单位成本与货运成本，可是却违背了公司降量降低库存的规定，最终无法达到整体最佳化。高阶管理者并须根据其设定的策略目标来协调生产单位，甚至进行改造。

SCM项目之成功要素

在达成整体最佳化目标并获致供应／需求协同运作后，SCM可带来许多的好处，如表二与表三所示。

如果要成功导入SCM规画系统并且使其发挥预期中的效益，在高阶管理阶层和项目管理阶层等两方面有一些注意事项。

高阶管理阶层必须要：

制定更好的SCM策略--高层管理者须全力支持。

指派更有能力的项目经理--执行变更管理。

定期与项目小组及生产线管理者开会。

高阶主管要注意，一定要指派能力很强的项目负责人，这样的人选必须要具有专业知识、了解SCM的运作，而且要有远见，如此才能带动整个项目的推动。由于SCM为跨部门甚至是跨企业的运作，因此项目经理还须有足够的能力来协调各部门。如果项目规模愈大，就更需要能力超强的项目经理，否则成功的机会不大。而高阶主管定期与各单位开会也是必要的任务，因为供应链经常会牵涉到流程的改变，而生产线等单位如不服决定，便会产生冲突与妥协，唯有高阶主管参与会议才以大局为重，对重大事项进行仲裁。

在项目管理方面则必须要：

由使用者来执行项目-拟定清楚的组织与责任归属。

专属的项目团队成员-拟定清楚的目标及严格的时程控制。

设定效能参数与快速胜出的目标。

如果由使用者来执行项目，才会指派最佳人选来负责，而成立专属的项目团队则可确保团队成员以SCM项目规画为重，全心全力投注于提升整体效能。

结语

供应链管理系统不仅是一套帮助企业进行生产流程自动化管理的软件，更是一个用来重新检视上、下游以及企业流程的机会。在不同的采访过程中，被业界认为是导入成功典范的受访者都告诉我们，导入SCM是结果，但是在过程中，重新进行组织调整与改善企业流程（business process）更是提炼企业竞争力的关键因素。

有一个重点经常被忽略，就是要有商业顾问参与项目，而非任凭IT顾问来进行规画，因为IT业者的专业知识集中于技术与工程领域，经常会有设计出违反商业法则的作业流程。而商业咨询顾问可协助成功导入SCM，并随时进行稽核，确认是否已经准备好应付各项挑战，可收事半功倍之效。

数字经济的浪潮正波涛汹涌地席卷全球企业，另外整体竞争环境也面临重大转变，导入SCM不仅是企业竞争力提升的问题，也牵涉到产业能否在新世纪里存活的关键，企业必须以更谨慎、仔细的态度来进行系统规画与设计。