企业信息化行动纲领——中国企业信息化方法论（节选1）（by 吴文钊）

引言：《企业信息化行动纲领——中国企业信息化方法论》是一本介绍方法论的书籍，更是一本提出企业信息化行动新的思考方式的书。AMT将陆续摘出书中各章节的部分内容，以供大家阅读和参考。

企业信息化行动纲领——中国企业信息化方法论（节选1）

1 企业信息化始终源于管理

信息化的力量来源于与管理的有效结合，企业掌握了这个根本，就掌握了信息化的未来。
——作者语

今天的企业家和企业管理者所面对的压力是史无前例的，中国进入世界贸易组织之后的若干年，我们曾经熟悉的规则、方法都将在不长的时间内一一的灰飞烟灭，作为高级管理者已经感到来自于社会环境的变化，尽管这种变化并不是一夜之间所产生，但风雨欲来风满楼的感觉时刻在摧击者企业管理者和推动着企业的变革，在我国的企业界流行着“变是找死、不变是等死”论调，这充分展现了企业管理者的矛盾心态。好在一切都是在变中开始的，今天的中国大地上瞬间产生出的成千上万家的管理咨询公司，正是面向变革的开始，尽管这些咨询公司还很小很年轻，还不足以完全支撑企业变革的要求，但是企业家在面对压力面前还是寻求了变革。

变革对于不同的企业有不同的形式，有渐进、有大刀阔斧，有从营销开始、有从组织变革开始，当然也有从企业的信息化入手、从解决他们所面临的管理难题开始，而真正理解企业信息化能够给企业变革带来什么？并没有多少人仔细研究过，而这却需要企业管理者做出深刻的思考。新的千年已经到来，竞争的节奏在加快，我们曾经推崇的节奏与规则显然已经无法适应这种快速的要求，解决快速的问题只能够采取流程的简单化与信息传递的快速这二种方法，实现这种方法的唯一选择却是企业的信息化，这种将信息技术应用于企业管理的企业管理信息化方法。

在一次与企业经营者交流的座谈中他们曾经向我提出了这样几个问题，“为何国内企业信息化的成功率只有10%以下，低成功率是怎样造成的？如果我们走信息化道路，谁又能够保证我们会成功呢？”。在3-4年前如果企业提出这样的问题，作为咨询人员或者信息化的销售人员还可以用敷衍方式来解释的话，那是因为竞争还并不激烈，管理软件还没有到非用不可的地步，企业还没有将信息化作为维系企业生存的法宝；而今天我们已经失去了这样的环境，企业已经将信息化作为了他们的生存命脉，我们信息化人员的疏忽和随意将会断送企业的发展、至少阻碍企业的竞争胜利。对于这一点促使我们必须正视企业所提出的问题，必须静下心来好好想一想、仔细地研究和分析产生问题的原因，我们必须抛弃信息化过程中的不符合现实和不负责任的作法。

要了解信息化它的真实含义并不太容易，在许多的书中所定义的信息化词句总感觉离我们的现实很是遥远，它的理论意义似乎比现实意义要大上许多，那么这些理论意义对我们的指导作用已经显得微乎其微，而在现实当中每一个从事信息化的工作者只能够通过体会去感受它的作用与它的艰辛，只有这样才能够理解它之所以成功、之所以失败的原因，在这里我们先目睹一下银行业、零售业、制造业的成功与艰辛历程以及他们之所以产生这种艰辛历程背后的真正原因。

在这里将简述信息化在银行业、零售业、制造业的不同经历，透过这段经历，希望能够揭示“变革是一个缓慢的进程，成功的变革源于不断的需求提升”。这种需求来源于社会、来源于企业内部、来源于竞争。信息化即可以促进变革，同样它也可以使这场变革失败，如果我们忘记了失败的真实原因：“需求”。那么，一切变革还将在黑暗中行走。

2 变动的变革与信息化战略

在你的商业模式的探寻中去找出那些公司在变革时不会轻易改变的因素
——普华永道变革整合小组

没有人会认为“信息化”不是“变革”的代名词，任何的企业和员工当面对这场变革的时候，他们的心态是矛盾的，而且这种矛盾是巨大的。作为企业的一般员工他们在矛盾之中还伴随着失业的恐惧、学习新东西的恐惧、改变原有习惯的厌烦，在信息化的过程中往往企业的管理者给予了普通员工以最大的压力，他们的本意是为了强力推动他们所认为正确的工作，但是却往往忽略采用某些比较可行的办法来推动，这一点在管理严格的企业中尤显突出，在这种情况下个人的意志已经开始强加给普通的员工，这种意志带给员工的是心理的变形，促使他们在被动中去接受这种事务。而对于中层管理者而言，他们即为未来的易于管理而庆幸，同时又为改革所带来的职位变动所担忧，这可能并不是在信息化推动过程中的矛盾的全部。

“我曾经主持过一家国内著名企业的供应链信息化改造的项目；根据需要，要求全国70多个营销中心，每家必须派出2人参加为期1周的培训，如果培训没有达标就下岗，当然这次培训的效果是好的，参加培训的人员达到150多人，经过培训大家都拿到了培训合格证书”。在我为这家著名企业能够“令行禁止”惊讶的时候，我也为他们的纪律严明所叹服，另一个方面也为学员们能否都通过培训感到担忧，担忧的不是通不过而是“失业”，这个最严厉的惩罚。

变革的阻力同样也来自于习惯与权力的荣誉感，我曾经多次对一家著名的工业电器集团做过拜访，希望通过拜访了解中层和高层对于信息化的态度和设想，他们的一位高层人士谈到：“我们这里的管理是有地方特色的，许多事情你们可能在别的地方不会遇到”在最初的交流中我并未在意这句话的真实含义，因为每家企业高层都在强调他们的特色，而且我想我对于这个地区的其它行业也是有所了解，并未发现这个地区与国内其它地区的企业有太大的不同。

而接下来对中层管理者的拜访才真正感觉到它的不同，“我们的销售过程是极其复杂的，我们已经有了一套销售软件，但是这套软件，有些问题已无法解决了，它已经使用了3年，当面对无法解决的时候、我们只好用手工来管理，幸好这些手工管理的内容还不算太多，否则得话，销售工作将很难开展。我们这里的销售业务处理过程是由2次下订单的过程、2次订单审验的过程、1次贷款申请过程、1次贷款审批过程、1次特殊折扣审批过程、以及3种不同的优惠价格体系（而且这种价格体系还会因不同的产品系列而不同）……，我们在销售过程中大概要打印9种不同的单据”。销售部门的经理如是说。

听到这里，我的大脑已经到了浆糊状态，我感叹到，天哪！这哪里是销售流程，这简直是迷宫，我对此产生了疑问，我问到：“我们如此复杂的流程，是否可以变得简单一点？”，这位部门经理毫不客气地说：“不！这是这个地区的特色，所有在这里的这类企业都是这样，如果不这样我们的客户就不会来了。这种方式是慢慢地形成的，从我到这里开始就有了，不可能变得简单”。也许他说的并没有错误，但作为中层管理者从来没有与他们的代理商交流一下改变方式的可能，就已经武断地放弃了变化成简单的可能性，也许他们忘记了一点，代理商是逐利的，只要利益上没受损失，许多事情是可以简单化的。

接下来的事情更让我吃惊不小，我接着问道：“那么你们对于库存情况的统计、销售情况的统计、收入情况的统计有那些要求”，这位经理的回答：“我们这里没有统计功能，所有功能都在财务部的系统里面，我们这里也没有账册，也都在财务部门那里管理，我们这里只有当天的情况，而昨天的情况已经看不到了”，我接着问：“这个业务管理流程是谁给你们设计的”，他的回答更让我吃惊“是我们6个部门经理共同设计的，主要的依据是流程能够走通就可以了”，在此之前我已经了解了几位经理的情况，都在28岁以下，都只上到高中，高中毕业就到了这家企业（有些目前已经学了商科的大专）。

我与几位部门经理交流之后与他们约定在一起座谈一次，在听了他们的流程与管理职责的界线划分后，我确实想谈谈我的看法，为了把这次交流变得内容充实，我特意花费了2个晚上，根据他们的现状，对于部分的职责与流程内容做了一些调整，请记住只是涉及到部分的内容。第三天的座谈会准时举行，我开始谈我的看法，诸如：如何在这里改变一下，如何在那里改变一下，这个工作职责应当放在哪个部门、那个职责应当放在哪个部门。介绍完之后，其中仓储部的经理投了赞同票，他认为这样改变一下使职责和流程都会清晰一些，销售部经理听了之后在犹豫，他担心改变之后对于销售的影响，但是接下来这个小调整受到了来自财务部经理的抨击，其实这种抨击早已料到，在新的管理流程体系中，财务部它的权利与职责被弱化了，但强化了销售部、仓储部的职责与权力。

可是我没有想到，财务部经理对这个调整方案抨击之后，仓储部经理与销售部经理对这一方案也开始表示了反对。对于为何会产生共同的反对，我没有太细想。可这件事情却给了我一个教训，要想变革，必须从“心”开始。

至此我是深刻地领会了那位这家企业的高层管理者曾经给我忠告的实际意义！

《企业信息化行动纲领》书籍出版

AMT高级会员、AMT个人专栏作家 吴文钊