与时俱进--巨变时代的核心竞争能力（by 彭政策）

与时俱进--巨变时代的核心竞争能力

彭政策

笔者曾经多次听到过关于麦肯锡的议论，总的印象是麦肯锡给客户咨询时所做的工作是调研、出方案、走人；许多客户因为缺乏实施的能力，不是将方案束之高阁就是因实施不当而蒙受损失。这种印象在这份培训教材中得到了证实。过去，麦肯锡77%的时间和精力用于给客户设计战略方案，只有23%的时间和精力用来帮助客户从事实施工作。通过一项调查，麦肯锡发现，3/4的客户企业都因为变革时机不成熟或没有能力实施麦肯锡提出的战略而失败。

面对这一事实，麦肯锡意识到，单纯只是进行战略咨询的做法已经过时了；客户企业只有成功地实施了麦肯锡提出的战略和运作方式，麦肯锡才能对客户产生影响。为了让自己的工作对客户产生积极的影响，麦肯锡的合伙人必须在设计战略方案时考虑组织的问题，或者选择客户有能力实施的战略，或是在制定战略之外，还帮助客户发展技能，使客户能够迎接好的战略所提出的挑战。

麦肯锡认为，单纯进行战略咨询的做法之所以过时，是因为市场的变化和客户性质的变化，从而促使对于组织发展工作的需求不断增加。市场变化的速度越来越快。每一个战略抉择、每一种新的运作方式，竞争对手都会快速地对之作出反应，很难产生持久的竞争优势。只有在组织内部发展一种独一无二的应变能力和建立保持世界水准的决心，才能在这个快速变化的时代获得可持续的竞争优势。客户也在发生变化。他们内部所具有的战略策划能力越来越强。许多还为CEO设立了战略智囊团。但是，很少有客户具有能力和客观的角度来进行组织发展方面的工作，实施变革。

麦肯锡的咨询方法必须随着客户的演变而演变。随着客户的变化，麦肯锡的工作性质需要改变，合伙人的角色也需要有所改变。麦肯锡将自己的工作性质从过去单纯的给出“答案”，向发展客户实施变革的能力、帮助客户实施变革的方向作了调整。麦肯锡的咨询工作将不只是针对企业高层，而是对客户的各级员工进行训练以及与他们沟通。基于客户对于组织发展工作的需求，麦肯锡要求合伙人在其职业生涯中更早地担负起更大团队的领导职责。为此，合伙人必须在加入麦肯锡之后很快地发展自己的领导技能。而这种技能归结为两点：弄清客户需要什么样的变革；弄清客户怎样才能实施变革。从教材中的内容来看，这种技能实质上就是变革领导（变革管理）的技能。

这份培训教材则是为帮助新合伙人获得这种能力而设计的。从这份教材告诉我们，麦肯锡在与时俱进地改变自己的战略，根据这种战略的改变向自己的团队提出了新的要求，并且还为合伙人达到这种要求提供了必要的资源。我们希望在不久的将来能看到麦肯锡这一转变所结出的硕果。

当然，笔者写这篇“启示录”并不是为了给麦肯锡喝彩，而是因为笔者从麦肯锡的改变中解读出了更深一层的东西，即，中国的企业和中国经理人们应该这份培训教材中获得的启示。那么对于中国的企业和中国经理人们，麦肯锡的这份培训教材提供怎样的启示呢？

启示之一，过去正确的事情，现在可能不正确；今天正确的事情，将来不会永远正确。单纯只做就能给客户带来价值，这在过去是正确的，麦肯锡曾经凭着这项本领造就了它昨日的辉煌。因为在过去，许多客户的战略策划能力不强。而今，客户内部所具有的战略策划能力越来越强，而按照新战略的要求在组织内部进行变革的能力，越来越显得不足。在这样一种环境下，继续拿着做战略咨询的旧的心智地图来指导咨询活动，必然遭遇失败。因为按老皇历办事，在一段时间内麦肯锡75%的客户不能从它的服务中获得预期的效益。目睹麦肯锡这一段经历，我们的企业和企业家们是否也应该反省一下，问问自己，曾经造就了今日辉煌的做法、运作模式等等，在今天是否依然正确？怎样才能避免因为像麦肯锡那样按照老皇历办事而给客户、给自己带来损失？更重要的，还应该问问，怎样能像麦肯锡那样认识并且大胆地承认过去的做法已经不合时宜，从而根据新的环境、客户新的要求对自己的工作进行重新的定义、对自己的角色进行调整？

启示之二，组织的应变能力才是组织的核心竞争能力。所谓应变能力就是实施变革的能力。在资讯极为发达、科技日新月异、经济全球化的今天，任何组织已经不能指望通过一两项管理或技术上的创新来获得持久的竞争优势；只有不断根据环境的变化迅速地对自身作出改变，企业才能维持持久的竞争优势。然而，国外的研究表明，70%的变革项目最终都归于失败。麦肯锡培训教材中引用的调研结果也表明，75%的客户的战略变革都因为缺乏实施技能而归于失败。布莱克（BLACK）和格里格森（GREGERSON）在《领导战略变革》一书中说：“在我们的研究中，80%以上的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能。”因此，谁具有迅速、成功地实施变革的能力，谁就能随着环境的变化迅速地改变自己，谁就具有竞争优势。要获得这种竞争优势，企业必须具有能够适应快速变化环境的组织结构、管理体系，勤于学习、善于沟通、勇于探索的员工，能够敏锐地捕捉环境发出的变革信号、根据这种信号制定变革愿景并且善于激励员工为实现愿景的领导人。应变能力的培养需要长期的积累，建立学习型组织、知识管理都是增加企业应变能力的举措。面对急剧变化的环境，我们的企业和企业家们应该问问自己，怎样提高自身和企业的应变能力？怎样把企业核心竞争能力的支撑由纯的技术单点支撑扩展为由技术能力和应变能力构成的双点支撑？

启示之三，掌握领导变革的技能是个人和社会的福祉。在当今这个急剧变化的世界上，仅仅承认组织的战略、运作模式、结构需要改变已经远远不够了，真正的赢者必须能够快速、有效、经济、以最低的社会及政治成本实施变革。但是，大部部分企业都缺乏这种能力。而这种能力的缺乏是由于企业领导者缺乏领导变革的技能。上面提到的《领导战略变革》一书告诉我们85%的公司认为，在他们极具潜力的领导候选人选身上，领导变革的能力达不到要求。对于变革领导能力的需求很大而且在不断增长，而具有这种领导技能的人供应则不足，这就是一个世界性的问题。这种变革领导能力供不应求的状况，对于许多企业和经理人而言是一种机遇。企业把握了这种机遇，在企业内部发展领导变革的能力，就会让自己获得一种具有持久性竞争能力，从而抓住竞争对手没法抓住的发展机会，成功地应对竞争对手没法应对的挑战，使自己成为在变化环境中领先的那20%。经理人把握了这种机遇，掌握领导变革的技能，从而让自己脱颖而出，使自己能够带领企业走在变革的前面，成功地应对变化环境中的挑战和机遇，成为在劳动市场上抢手的经理人。

那么，怎样在变化的环境中成功地领导变革呢？笔者不想在这里浪费您的时间，建议您有时间到《领导战略变革》（Leading Strategic Change）一书中兜一圈（这是关于变革管理的难得的好书，中文版即将由机械工业出版社出版）。在那里漫游一圈之后，您一定会麦肯锡的这份培训教材有更深刻的解读。

本文由作者向AMT提供
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