泰州石化的变与不变

泰州石化的变与不变
 
沈力钧

在人员没有增加的条件下，企业保持业务高速增长的基石在哪里？在保障合理投资的前提下，如何做到信息化效益最大化？

最基本的经济理论告诉我们，生产力水平的一个重要标志是一个人在单位时间内的生产能力。因此，一个人干15个人的活，就是一种生产力的飞跃……这种飞跃正在江苏泰州石化总公司（以下简称泰州石化）充分表现着。

“5年前，我们泰州石化就有1660人，当时的年营业额只有7亿元；2002年，我们的营业额达到了22亿元，可我们仍然只有1660人；今年，我们预期要完成30亿元的营业额，而人员也仍然只有1660人。”

在泰州石化信息中心主任王维加的眼里，这种变与不变的数据是泰州石化近年来最大的变化，也成为外界谈论泰州石化最为津津乐道的话题。那么，泰州石化在人员没有增加的条件下，保持业务高速增长的基石在哪里？泰州石化又有什么办法使得在保障合理投资的前提下做到信息化效益最大化？在实实在在的ERP实施过程中，泰州石化究竟有什么深刻的体验？

冰山一角

按照王维加提供的这组数据，我们看到，虽然在最近5年时间里泰州石化的人员规模没有扩大，但人均产值却已经翻了3倍多——5年前的人均产值是40多万元，去年已经接近140万。

这种数据并不仅仅表现在纸面上，还可以在厂区闲逛的过程中感受到。“过去，你到厂区去，每个车间都会有几十个工人在忙碌，厂区里不时会响起警报声，人们总是忙碌着来回地跑。”王维加描述了一个表现工业繁荣的工厂的标准画，但是，他紧接着又描绘了一个宁静的场景:“今天，你再去厂区里看看，你不会再看到那种忙碌的景象，绝大多数环节都在静悄悄的环境中完成。”

两种场景的对比形成了强烈的反差，但原因其实很简单，随着规模的扩大，总人数没有增加，同样一个区域内的人数自然就减少了。这正是泰州石化提出的“减员增效”的结果。

针对人员的变化，王维加举了这样一个例子：“以前，当我们向客户发货时，每一个油料品种的每一个油管就需要3个人来完成——一个人在油轮上，另一个人负责巡检，还要有一个量油工。而现在，一个人可以同时控制5个油管，同时给客户供油。也就是说，现在一个人完成了过去15个人的工作。”

之所以会有这样的结果，用王维加的话可以解释: “现在我们厂里，人人都在计算机前面。可以说，没有计算机的地方就没有人。”

事实上，这些仅仅是冰山一角。

并非软件原因

对于泰州石化而言，“冰山”的底层是一个大型的ERP系统。坚信实践出真理的泰州石化人不相信自称产品一流的厂商的“吹嘘”，在他们看来，对一个大型软件应用系统来说，成功的原因决不仅仅是代码的成功，而是它所隐含的管理、服务等各方面综合的结果。

泰州石化不是没有过教训。早在1995年，泰州石化开始了减员增效的最初尝试——在各个生产环节安装控制系统，在此后的5年时间里，泰州石化陆续完成了对各生产环节的控制系统的改造。但是这些孤立的控制系统也带来了一些不尽如人意之处：“这些系统形成一个个信息孤岛，这些生产信息无法保存下来，并不能作为生产控制和管理的依据。”

在这种情况下，泰州石化试图着手解决他们面临的这一新问题。于是，从2000年下半年开始，泰州石化开始寻求解决方案。

根据这一设想，泰州石化开始考察各种控制系统解决方案和ERP软件解决方案。在ERP软件方面，泰州石化经过第一遍筛选，留下了5家软件公司。

考虑到ERP需要与企业的管理相对接，而泰州石化又是典型的国有企业，其管理方式是完全“本地化”的方式和思维。因此，他们首先毫不犹豫地认为，国外的软件与泰州石化的管理模式存在较大的管理理念差异，这将给ERP软件的实施带来一些困难。

“国外的管理软件大多根据国外的管理模式设计的，它们的软件虽然成熟，但与国内企业的分歧也很大，这种分歧的弥合非常困难，甚至于沟通也存在文化差异带来的障碍。如果企业一味地为了信息化而改变自己的管理模式，将可能带给企业巨大的风险。”至今，王维加仍认为这一选型原则是泰州石化ERP项目顺利实施的一个关键点。

由此，泰州石化决定摒弃国外的ERP软件，在国内厂商中选择解决方案。通过两轮考评，最后，泰州石化选择了博通ERP软件。

王维加解释说，选择博通有三个重要的原因: 第一，博通在南京设有开发基地，泰州附近最近的两个大城市就是南京和上海，由于ERP软件有大量修改和二次开发的工作要做，在最近的地方拥有研发能力对泰州石化相当重要；第二，博通ERP软件所采用的数据库平台是IBM的DB2，它的稳定性对石化行业这样一个具有长周期持续运行的企业来说相当重要，而且IBM有一整套的解决方案，对企业信息化项目的后续发展非常有利; 第三，当时，博通已经通过了CMM（软件能力成熟度模型）二级资质认证，因此，泰州石化认为它有能力保证软件的质量和性能。

在ERP的选型方面，记者对泰州石化没有选择国内最有名的管理软件厂商表示质疑时，王维加说: “很多企业在选型时都热衷于选择名声最响亮的企业，但实际产品和服务质量是否是最适合自己就也很难说了。我们原来的财务软件用的就是国内某著名企业的产品，但使用中时常出些问题，所以在管理软件的选型时就没有考虑这一家。”

2001年4月份，在经历半年的考察后，泰州石化与博通在南京的分公司——南京金脉博通签约实施ERP项目。三个月后，双方成立项目组，泰州石化ERP项目全面展开。此后不久，泰州石化控制系统建设也开始展开，这也为管理系统与控制系统的配合和对接打下了基础。

尽管泰州石化在选择解决方案时进行了充分的论证，但世上毕竟没有绝对完美的解决方案，更何况ERP近年来的高失败率使ERP被不少人质疑。对此，王维加承认当时也有一些担心: “我们虽然认可博通在ERP软件行业比较成熟，有很多实施经验，但我们还是有点担心，博通是否理解石化行业的流程、业务。毕竟每个行业有每个行业的特点，而当时南京金脉博通并没有在石化企业成功实施的经验。”

尽管如此，王维加还是认为这种行业差异并非是不可解决的问题，只要做好充分的沟通，这些问题就可以解决。

沟通成就ERP 

ERP软件实施的失败率居高不下是一些专家为ERP软件列出的一个重要“罪状”，而实际上，这种失败的很大一个原因是缺乏沟通。王维加认为，软件商与客户企业常常在相互的抱怨中自闭，有效沟通的缺乏是ERP的第一杀手。

石化行业有它特殊的一些地方，这些特殊的“游戏规则”在其他行业看来是不可理解的。王维加举了这样一个例子：“在石化行业里，提货单的油量与实际交易的油量常常是不一致的，石化企业与客户之间实行的是一种多退少补的原则。就像倒水时，客户要一升水，你可能会倒多了一些，也可能会倒少了一些。供油也是一样，客户的提货单上要的可能是500吨油，但实际提到的货是501或498.5吨油。这种情况多年来我们都采用补货款和退货款的方式解决。”

这种情况对绝大多数行业来说很难理解，“客户买500台电脑，当然就只提500台，怎么能提出501台，然后让客户补上一台的费用？”可是，事实的情况就是这样，石化企业属于流程性行业，是用管道来输送石油产品的，还有就是库位库存情况都体现了流程型企业的特点。

刚开始时，合作方项目组人员对此很不理解：所有的ERP软件都很难考虑到这种“多退少补”的特殊情况。

对此，解决方式当然也不是只有修改ERP软件适应这一情况，但一旦ERP软件商试图说服客户改进规则来适应软件，而客户企业希望软件适应他们的游戏规则时，分歧就会出现。这样的分歧在实施的过程中并不少见。这种分歧并非是不可解决的，只要沟通充分，分歧完全可以弥合，但一旦双方陷入相互对抗，互不退让时，分歧就会日益扩大，ERP项目的实施也将陷于困境。

正因如此，王维加认为泰州石化ERP项目能顺利实施完成，按期投入运营，最重要的原因是各方的充分沟通。其中不仅是项目组成员间的沟通，还包括了企业信息中心与各部门间的沟通。这种沟通是ERP软件实施的保障。

就泰州石化的经验来看，以往客户已经习惯了用各种单据联接起来的业务流程，而现在业务的流程都通过系统完成了，客户手上只是一个提货号，刚开始客户就会有所担心：“就像信用卡刚开始推行一样，人们手里只拿了一张卡，心里总没有直接拿着一沓钱来得踏实。这时候就需要与客户沟通，让他们接受这种变化。”

相比起来，企业内部的沟通就更为重要了。系统最终要靠各个部门去使用，从计算机的使用到系统操作，这对很多员工来说都需要有观念上的改变。泰州石化早在ERP软件立项以前就已经开始了对各部门员工的观念转化工作。面对计算机管理要求的新环境，泰州石化的信息中心首先培训了数十名属于各部门的人员，然后由他们再进一步对全厂所有的员工进行操作培训。

2002年7月，经过一年左右的实施，泰州石化的ERP项目实施阶段宣告结束，系统上线运行。从这以后到记者采访的一年时间里，泰州石化与合作伙伴之间的沟通也从未间断过：“我们与金脉博通仍保持着频繁的接触，每周都有大量的电话往来，时常还在一起商量某些细节的进一步优化。”

记者看到，泰州石化与合作伙伴之间的沟通备忘录详实地记载了双方合作的每一个进程，王维加对这种做法表示满意，他认为这种规范的工作程序才是项目能顺利完成的真正原因：“与国外软件相比，国内软件的基础构架并不比它们差，先进性是足够的，但往往在一些细节功能方面不尽如人意，如某个细化功能方面稍差一些。这些不足并不是技术上的难题，规范的工作程序和充分的沟通正是弥补这些不足的良药。”

信息化不是企业的外衣

ERP软件解决了泰州石化过去曾面临的一些问题，但泰州石化的脚步并没有就此停下。经过过去这一阶段的信息化工作，泰州石化形成了“三库两网”的信息架构。“三库”是指关系数据库、实时数据库和文本数据库，它们分别用于记录生产数值参数、生产中实时产生的数据和OA文档资料。“两网”，则是指生产控制网和企业管理网。这两张网结合在一起完成了从业务流程到生产各环节的管理和控制。

ERP系统完成后，泰州石化的一些业务流程也发生了变化，王维加列举了物流过程中的财务流程控制：“过去，企业的销售公司签定完销售合同后，财务部门只有到财月月底汇总业务单据的时候才能知道，这种情况下，财务部门只能起到财务监督的作用，于是，“时间差空间”、“暗箱操作”等企业效益漏斗让企业倍感头疼。新的管理系统启用后，销售公司每签完一份销售合同，系统里就会有相应的客户档案和订单信息，如单价、提货周期、订货数量、油料品种等。通过信息系统的实时连接，财务部门参与到了业务流程中间，从而对销售实施有效的事中财务控制。由于这种变化，我们集团现在的到款率已经有大幅度的提升。”根据泰州石化的初步运行统计，营销系统的信息化每年可使营销系统降低损耗230万元左右。

尽管如此，王维加仍然认为企业的信息化是没有完成的时候：“随着企业的发展，企业会产生不同的信息化需求。只要能解决问题，能把企业做好，能给企业带来效益，它就有必要做下去。泰州石化过去面临规模扩大而带来的管理上的一些难题，管理软件和控制系统解决了这些问题，但这不是句号，我们仍须进一步深入信息化工作。”

上世纪90年代，泰州石化致力于解决控制问题，也许当时还没有今天这样明确的信息化整体概念，但却是信息化推进的一个前奏。2000年开始，经3年多时间走过了业务流程管理信息和控制系统完善的历程。

现在，泰州石化正朝下一个信息化的目标启动: “我们正迫切地感觉到设备资产管理的重要性，石化企业不间断的长周期运行的一个关键方面是对设备的精确管理，了解、记录每一台设备的老化情况，充分做好设备更新和检修都需要有相应的信息化系统进行支持。这是我们下一步想要实现的信息化目标。”

泰州石化人在实践中已经深刻地体会到，信息化一旦真正融入到企业的管理流程中去，它就成为了企业的神经系统，企业的各种信息都在这套系统上流动，并借此协调各个部门——就像协调自己的肢体一样。这样的神经系统对于现阶段的水平来说仍远未成熟，因此，企业仍须不断地去完善它，而它也将伴随着企业的发展，而不断地变化和升级。因此，只要企业仍存在着，信息化的工作就会一直继续下去。相反，如果仅仅把信息化当作企业的外衣，穿过以后大可扔掉，则是信息化悲剧诞生的开始。

入选理由

5年前，1660人完成7亿元的营业额；5年后的今天，30亿元的营业额依然只依靠1660人来完成。

这种变与不变的数据是泰州石化近年来最大的变化，也成为外界谈论泰州石化最为津津乐道的话题。泰州石化的经验告诉我们，可以在人员没有增加的条件下依然保持业务的高速增长，可以在保障合理投资的前提下做到信息化效益最大化。

采访手记

信息化不相信花拳绣腿

坊间说，如今企业信息化的景象是“月黑风高云淡静悄悄”，很多人对企业信息化的失败案例伤心沮丧，尤其是ERP软件所受非议最多，不少企业负责人因此而产生了背弃ERP软件的观点。

但是，在泰州石化，记者很难感受到这样的悲观情绪。在与王维加的交流中，自始至终都能感受到一个鲜明的信息: ERP不仅是个好东西，而且还可以被很好地应用。

泰州石化的案例给了我们一个很深刻的启示：ERP软件能否成功应用的关键原因并不在于软件代码本身，而是选型、实施中采取什么样的策略。企业是活的，它和人一样，在不断地变化，而这正是ERP软件面临的最大问题。

王维加比喻说，如果ERP软件是中国武术，ERP软件的各种模块就是中国武术中的各种套路。很多软件商总是在吹嘘自己的这些套路如何精彩，但实战中，这些套路面对的不是一个木桩，而是一个复杂多变的企业环境和市场环境，以僵化的套路来处理这些复杂问题的结果可想而知。可见，仅仅学会套路，无论姿势做得多么漂亮，也仍只是个花架子。在实战中根据客户的要求而应变和灵活应用将成为其制胜的关键。因此，哀叹ERP失败的本质就是，有一些人因为花架子的失败而自贬。这似乎不足为叹息。

ERP软件是死的，而人是活的，企业也是活的。只有人让ERP活起来，它才会适应企业。换言之，ERP是软件商与客户博弈的产物，只有在博弈的过程中趋于和谐，它才能让客户满意。因此，脱离具体客户谈ERP技术的先进性、架构的稳定性，无论如何也难切中要害。

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