CRM成功的一些关键因素（By AMT 周祖军 编译）

很多企业在CRM上花了不少的钱，但却没得到什么回报，国外有媒体报道说有80％的CRM项目没有达到预期的目标。导致这一问题发生的潜在原因是什么呢？CRM的战略又该如何执行的呢？

当我们仔细研究CRM失败的潜在原因之后，我们发现规划和执行方面经常会存在问题。在这里我们就来探讨一下一个成功的CRM项目到底需要那些因素。

良好的远景

我们经常听说很多的CRM项目依赖的完全是IT，以为IT可以解决“客户关系”中的所有问题，最后自然无法满足终端用户的需要。曾经有过这样一个案例，一家拥有全球业务的企业在CRM软件许可证以及咨询方面花费了将近1000万美元。部门管理团队在征询了员工的意见后，签署了功能设计文件。但很快员工们就发现软件的界面和工作流程十分繁琐，经常把他们给搞糊涂了，用户的界面也不友好。

在另一个例子中，一家企业要投资一个新的CRM项目。所有的客户数据要逐步移植到新的CRM系统上，用以缩短获取客户数据的时间。这个新的CRM系统为客户服务代表设计了更简单的呼叫－追踪界面，但这些客户服务代表却继续使用老的工作流，这些老的工作流是为以前老的呼叫追踪系统设计的。因此，从新的CRM系统上得到的所有收益都被削弱了，服务的质量下降了，人员流动和运营成本都上升了。

表面上，这些问题都只是事情没按计划执行。但如果我们进一步挖掘就会发现，很明显它们缺少一个CRM的远景规划，随之而来的拙劣的执行使得问题变得更加严重。缺少了远景，CRM项目不但没有给企业贴金，反而成了企业发展的绊脚石。

战略规划的认真执行

在动态的企业环境中，领导通常负责远景规划，而第一副手以这些远景为基础，用他们的战术和运营知识将这一远景与现实衔接起来。负责向CxO们汇报的下属管理人员再将这些远景转变成现实。

但在最近的一个案例中，CEO向我们吐露了实情，他觉得直接向他递交的各式各样的报告说得完全不一样。经过一番讨论之后，CEO与他的高级副手们开始坐下来规划整个CRM各方面的问题，其中对客户期望、行业趋势、竞争因素尤其关注。他们描绘出一个高层的远景，并将他们分解为次一级的远景，用以指导关键业务流程的运作，从而满足甚至超越客户的期望。

随后公司又组成了一个项目团队，这个项目团队对一些关键事务进行说明，并对员工的行为进行指导。经过大量的团队会议（这些会议让不同部门的代表也参与）之后，项目团队将CRM的远景转换为操作规则。他们引进了绩效考核标准，并将这些标准与员工的薪水挂钩。他们的工作非常细致，细致到将CRM远景和喝咖啡用的杯子都联系起来。

这个项目团队还制定了一套更为详细的评估体系，对业务流程和工作流进行重组。他们研究了当前客户的活动，紧密关注关键业务活动中的当前收益、瓶颈等，并对大多数盈利客户的行为作了分析。

随后，项目团队将业务分为三个客户活动领域：获取、保留和扩展，并将这三个领域和人员以及系统表现联系起来。最后，项目团队将这些设想中的要求和现实的CRM系统相匹配。

这个项目团队还给出了从销售的实现（获取）到服务支持（保持），再到培育长期盈利的客户关系（扩展）整个虚拟客户活动（通过企业网络）和代理辅助客户活动的详细说明。这个案例中关注的焦点主要集中在支持和服务上。下面只给出一些流程的名字：

1．虚拟客户体验：包括企业电子商务能力，包括营销、客户自助服务和支持
2．客户＋服务/支持性员工交互：包括第一次解决方案、知识管理工具、自动调整，服务等级协议自动化以及告示
3．客户＋企业交互：客户接触点跟踪

为了支持这一新模式的运作，企业必须设计出一套绩效考核标准。项目团队对关键业务流程设定了主要性能指标（KPIs）。这些KPIs定义了一个有意义的客户体验由哪些构成。由于流程已经定义得很清楚，同时还制定了合理得绩效考核标准，这个项目团队就能够满足那些严格的客户服务等级协议了。

工作动员以及管理变革

既然公司有了一个清晰得CRM模型，其中包括了战略性规则，优化了业务流程以及跨客户接触点的有效衡量方法，现在应该把注意力集中在CRM项目实施过程中受到影响的那些人身上了。

为了激励组织围绕在新的CRM远景周围，几个关键的项目团队成员成了“超级用户”，他们在各自的部门中对CRM进行广泛的宣传。然后，这些超级用户再组成不同的工作组，以使服务的标准在各个部门中获得认可。这一措施很快获得了成功，并进一步推进了项目的发展。

这一团队成功的原因在于它建立了“SMART”绩效标准：明确（specific）、可衡量（measurable）、可实现（attainable）、现实（realistic）以及有时间限制（time-bound）。这些技巧有助于确保组织中的每个成员都清楚自己在新的CRM环境中的角色。因此，这个公司的CRM系统只运行了3个月之后，公司在服务标准、及时的解决问题、运营效果以及投资周期内的ROI方面都有了很大的改善。

我们既可以从完美的项目中获得经验，也可以从欠完美的项目中汲取教训。如果公司不重新审视以前的一些关于客户体验方面的设想，并采取适当的步骤来说明新的CRM系统如何实施以及运行，他们就会丧失CRM的内在本质，更别提ROI了。

利用顾问/提供商以及知识转移模型

不同的顾问和提供商会采用不同的参与方式，有些更倾向于依赖顾问。不管怎样， 要想有效地参与CRM项目，顾问必须与其客户（即实施CRM的企业）有着良好的合作，并在短期内实现知识的同步转移。

在前面这个例子中，顾问起了催化剂的作用，从而成功实现CRM的变革，并在人员、流程以及技术之间取得了很好的平衡。这个顾问在这里就是推动者、指导者、项目管理者以及咨询者，帮助客户推动项目的实施，在所有层面与客户结成团队进行合作。

同时，实施CRM的企业必须让员工知道CRM变革的流程以及成功所需的资源。顾问/提供商在帮助建立跨项目团队以及项目规划、制定成功指标、项目关键点以及信赖关系时，以咨询者或指导者的身份参与最为有效。否则的话，如果项目失败了，就会成为被指责的对象。

CRM效果和ROI

ROI总应是项目成功与否的一个主要衡量标准。ROI的形式要想有效，那么它的内部收益率、某一期间内的净现值、权益总成本以及客户周期价值就必须能够量化；同时客户服务标准、推荐比率以及客户忠诚指标也必须能够计量。

成功的最终因素

到如今为止，你应该对真正的CRM变革所需的框架有了一个更好的概念。它总是首先有一个战略性的目标和远景，然后对业务流程进行优化和重组，对客户当前以及将来的体验进行明确说明。在完全以CRM为中心之前，还要确保项目满足终端用户的需要。