金蝶服务：中国管理软件业的双客户模式？

导读：欢迎就此文参与AMT Club上明珠计划热点问题讨论：金蝶放弃实施服务了吗？论坛地址：http://club.amteam.org/club/bbs/bbsView.asp?boardid=64）

学会把合作伙伴当作客户看待，是今天中国管理软件业面临跨越的鸿沟。

中国管理软件业的双客户模式

金蝶软件（中国）有限公司 高级副总裁  金卓君

AMTeam.org消息：1999年，以金蝶第一个自主研发国产ERP——K/3为标志，中国ERP产业拉开大发展的序幕，截止到目前，中国ERP供应商数目早已超过了百家。但是我们审视这些数字的背后，却发现中国管理软件产业依然是一个很不成熟的产业。这种不成熟，不在于软件功能，而在于产业结构的不成熟、不合理。

面对金蝶、用友、金算盘、新中大、博科、佳软、英克、何佳、浪潮通软、东软、通软阳光等等国内供应商，再加上SAP、Oracle、Peoplesoft、JDE、SSA、四班等国外供应商，在中国生存于下游的专业服务实施公司非常之少。从国外成熟市场的经验来看，管理软件供应商与专业实施服务商数目比率应该在1：100左右，与之相比，国内软件产业链生态环境险恶。

没有良性产业链的恶果

不合理的产业结构将带来哪些危害呢？最大的危害在于造就更多的一意孤行的供应商，他们往往不断膨胀自身，从产业链上赚取更大价值，围绕自身严重缺乏合作伙伴。从软件发展历史看，缺少广泛合作伙伴的软件商已经屡遭失败。

CUC（计算机惯用法公司）由两位IBM背景的同事创立的，曾经有十分辉煌的经历，早在1955年，甚至是“软件”这个词还没有出现的时候，这家公司就成立了，被认为是全球第一家独立软件公司，1960年就在美国上市了，成了众多企业家效仿的榜样。然而，1985年12月，全球第一家软件服务公司CUC走完了它独特的历程，总裁斯罗特尔接到了该公司进入破产程序的通知。

一个开创了全球软件业历史的典范，为何会有这样的悲剧？原来，1968年以后，这家公司改变了方向，不仅提供软件产品，还经营服务，甚至一度进入硬件市场。迈肯锡的研究认为，CUC的失败部分是由于它同时进入了软件服务和软件制造两个领域，而没有看出管理软件服务业和软件制造业之间的巨大差别。“尽管软件制造和软件服务业享有一些共同之处，它们还是由很多不同，包括成本结构、需求数量、竞争强度、地域特征和关系管理这样的基本战略力量。同时管理软件产品和服务是个巨大挑战。”

另一个忽视管理软件和服务领域差别的悲剧出现在SAP的故乡德国。ADV ORGA在20世纪80年代是德国领先的企业解决方案公司，在这家公司里，产品和服务没有明显的区别，一旦有了许多服务项目，开发者们就被推到产品领域来支持这些项目，结果，增加了产品开发的压力，营销也被经常延迟，此外，他们还对产品和服务采用相似的营销方式。然而到1989年，这家公司带着巨额的亏损被出售了。一个有趣的对比是，就在同一时间，它的一个主要竞争对手SAP，则采取专注产品战略，把专业服务通过外包和合作，终于成就了其全球管理软件霸主的地位。

为什么CUC 和ADV ORGA选择自己做，除了利益诱惑趋势外，专家普遍地认为，当时全球信息化市场缺乏良性产业链。

中国矛盾

这种在几十年前国外巨头们面对的情况，在今天的中国又在出现。即：当市场已经出现，软件企业在实施中找不到合适的合作伙伴进行实施咨询，不得已要自己承担咨询和服务工作；另一方面，IT咨询的实力要通过实践的积累，咨询公司经历的项目越多，实施的项目越大，越有助于企业自身咨询业务的成熟，也只有如此，才能获得客户甚至是上游IT厂商这些合作伙伴的信任。

而目前，软件厂商因为中国咨询企业在经验上的缺乏和实力上的不足必须要依靠自身的力量承担IT项目中的咨询工作，作为专业的咨询公司因为缺少实施咨询的实战经验而难以在业务上得到积累。这个互为因果的难题在困扰着中国的管理软件厂商和咨询企业。

软件供应商和专业实施服务商就好像一对本应相互搀扶前进的兄弟，现在却各自前行，因为他们都担心对方会拖了自己的后腿。结果反而都跑不起来。矛盾最终放慢了整个产业发展的步伐，抢先走出这种“矛盾”正在成为一批管理软件供应商和咨询服务公司面临的亟待解决的问题。
因为市场缺乏合作伙伴就放弃合作，而自行包办的作法，已经被证明只有失败一条路。中国管理软件商必须走上一条开拓、扶持合作伙伴的道路。

视伙伴为客户

在任何一个产业，客户永远是第一位重要的，但是不能狭义地将客户仅仅理解为最终用户，其实在任何一个产业都存在于多客户模式，即帮助你将产品最终交付给客户的各种合作伙伴，在供应商看来企业是一个更大的客户。我们认为，中国管理软件产业存在双客户模式。

以金蝶为例，日常工作面临着两种服务的挑战：一种是给最终应用金蝶软件的客户提供的服务；另一种是给合作伙伴的服务，要充分重视伙伴在顾客服务中的独特作用和价值，给合作伙伴的服务是与伙伴一道加快服务产品的开发，为顾客提供多层次、系统和贴身的服务。

面对这两种服务，中国管理软件供应商必须早日采取的是两种“客户”战略，即：面对最终用户，要一如既往的提供服务，选择软件商实施还是第三方实施，用户具有充分的选择余地；面对合作伙伴这个“新”的客户，中国管理软件供应商必须学会通过提供优秀的软件产品，以及围绕产品增值的技术支持、培训服务等，建立以自身品牌管理软件为应用环境的战略联盟。软件供应商扮演软件技术和实施平台的能力输出的角色，伙伴扮演管理咨询和实施的角色，为适合这种服务方式的最终用户提供成功应用的企业信息化解决方案。

这样不断将这种双客户模式深化下去，中国管理软件生态链就会逐步完善起来。

管理软件公司的两种客户的出现不是软件企业一厢情愿的创造，而是产业成熟后必然的状态。任何一个成熟的产业，它的价值链越完备，每个环节之间的分工就越细密，协作就越充分。软件公司一家包办最终用户的需求在全球范围内看还没有成功的先例。