业务基础平台－突破企业信息化障碍（二） (马戎)

业务基础平台－突破企业信息化障碍（二）

马戎

实现过程

 

前期：演示系统－客户需求描述－原型系统（根据演示系统调整得到）－业务主流程－初期系统（含主要逻辑测试），对于没有的业务模板，提交需求。

 

后期：－流程细化、修正－界面－正式系统－统计分析和报表。

 

整个过程简练而直观，可控性强，完全满足技术无关性。其中SUP主要针对前期，后期利用业务模板的调整功能实现。

 

UP可以节省70－80％的编程时间（因为是多次迭代的），同时可以节省60－80％的需求分析与调试时间。

另外UP的完全技术无关性，使得平台提供商与合作伙伴之间的配合更加流畅，以得到伙伴中的顾问和需求分析人员的认可。

使用UP，对于中小型系统，只需要水平一般的需求分析人员或顾问就可以承担，特别适合缺乏高水平需求分析人员和管理顾问的中国市场。

总之，一致化平台以其完善的技术无关性，弥补了业务基础平台在实施方面的不足，将成为新一代通用的管理软件平台。更加适合于处于快速发展中的中国企业。

四、比较

五、业务基础平台的发展策略

任何平台都需要成熟、通用并且具有配合性（咨询公司或其它软件公司的认可与掌握）。佳软总经理李凯认为：“对于管理软件厂商，无平台者不能生存，有平台者未必能很好的生存。平台技术的真正威力要在革命性的新商业模式中发挥。技术手段、生产模式、商业模式三重革命的同步才是佳软看准的方向。从中国用户的实际出发，三重革命也应该是管理软件产业的方向。”

在这方面ERP经过多年的发展和淘汰，已经成熟。业务基础平台虽然是很好的创新，但尚缺乏实际案例的磨练。

指导方针

目前，业务基础平台尚处于初期群雄并起的阶段，最需要的不是吹嘘和快速占领市场，也不是快速升级（中国的产品永远比西方的升级速度快一个数量级），而是需要踏实的做案例，并从案例中不断总结经验，细化分析，促进平台的成熟。勾画出一个框架是容易的，产品化就难得多，对于中国软件公司来讲，尤其如此（中国的技术水平并不差，就是缺产品化能力）。

既然说对于管理软件，管理比技术最重要，而且管理软件本身技术要求不高，难点在于业务逻辑复杂，那么业务基础平台的成熟就不是靠技术高手，而主要靠需求分析人员，需要需求分析人员思考解决问题的方法和开发的顺序。

“需求导向，自我完善”应该是业务基础平台研制和发展的指导原则。以中国软件企业的实力，尚无法达到一次到位的产品化的水平，需要始终坚持20/80原理，要按照客户需求的急迫性顺序（而不是技术人员的兴趣，或者理论上的重要性），先集中注意力于前20％的需求，每次基本按照这个速度发展产品，才能保证产品稳定而快速的发展。在完善产品时，更需要解决的是解决问题的方法，而不是见什么解决什么。

笔者在方正科技工作时，大家每周召开一个流程改进会，把管理遇到的问题通过流程来解决，方正科技从93年，还是一个事业部的时候就开始这么做，直到现在还能改进，结果呢？方正科技从来没有化大精力去圈地，去允诺，去做广告，一样越做越好。这是很值得借鉴的。

建立合作

要想让产品成熟，光靠平台提供商的努力是不行的，需要咨询公司、应用软件开发商和系统集成商的参与。大家都开始致力于建立联盟，允诺可以给联盟伙伴带来多少好处，而平台的提供，确实也为联盟的建立提供了基础。但至今，在中国尚没有形成真正的软件联盟。

笔者认为，吸引伙伴合作，最重要的站在伙伴的角度去思考问题。

对于联盟伙伴，他们的技术一般不如平台提供商（要不然，为什么与你合作），但他们手里有客户，他们在一定的行业有经验，特别是咨询企业，他们对于管理的理解是经过实践磨练的，比软件公司找几个专家闭门研究的东西要有价值得多。存在即真理。站在伙伴的角度，要落在实处，而不是喊口号。比如说：当他们不会用你的软件的时候，一定是你自己的问题。

在中国，合作本来就不容易，软件方面更是如此（谁都想当比尔），大家想一下公司内部的配合都那么难（软件的环节太多），与其它公司配合就更难。笔者觉得对于一项新兴的管理软件技术，不要急着建立100个，500个代理商，在技术尚未成熟的时候就忙着圈地没有意义（就像网络热潮的时候圈的地价值不大一样）。而是应该先找几家不同特点的伙伴，大家一起努力，将合作模式解决好，产品成熟了，合作流畅了，大家赚到钱了，合作伙伴自然就有了，为什么大家都抢着卖联想和方正的电脑，很简单，挣到钱了。

合作伙伴的选择也很重要，合作伙伴不仅仅是我们的客户，还应该给我们带来管理思想，帮助产品的发展。

业务模型

业务模型是业务基础平台实现业务无关性的关键。

首先要明确业务模型的建立是一个难度高，需要长期积累的过程，中国的软件公司，由于其年轻，而且缺乏管理咨询能力，尚无法对于管理业务有深刻的理解。而且在新技术上搭建业务模型也需要通过实践的检验。

不要急于建立所谓的完备的业务模型，而是有重点的，逐步发展。

业务模型需要一定的通用性，虽然业务模型的修改和订制比较方便，但对于一个业务模型，当订制过程的工作量超过30％的时候，就不如完全订制。业务模型的初期建立，应该缩小适用范围，在一个小的范围内提高通用性，然后在实践中不断总结来提高其适用范围。而范围的选择应该按照“需求导向”的原则，从应用急迫性来选择前20％。

还要注意，与ERP的业务模型不同，既然是建立在新技术的基础上，就应该在建立方法上充分考虑到新技术快速和修改方便的优势，逐渐发展而不是一次成型。使用新技术而模仿传统的模型建立方法将丧失新技术的优势。

实施方法

实施方法是与平台相关的，而且由于新的平台在逐渐发展，实施方法也是逐渐发展的。由于业务模型不可能短时间内完善，ERP的实施方法就无法被完全采用，而更多的需要借助项目开发的方法。在这方面要避免两个极端。

一个极端是采用国外规范的经典的开发方式，这种方式更适合于大型项目和成熟的产品开发，成本高（写文档的时间占开发时间的80％以上），不适合于中小型项目的开发。而对于管理水平不高，协同能力差的中国软件企业尤其不适合。

另一个极端是抛开需求分析，凭借着新技术的快速、灵活，直接生成系统再修改。要知道开发工具只能解决编程等技术问题，占50％以上的是对于业务的理解和将业务需求转化为系统需求。

最好的方法是仍然是先抓住最急迫解决的20％的问题，形成实施流程和文档。具体到第一步，就是抓住，业务逻辑向数据逻辑转化的关键。在实践过程中，始终思考和总结在实施各环节发生的问题，“自我完善”，从方法上改进。

所思科技的实践

所思一致化平台在最初设计的时候就是按照“需求导向，自我完善”来进行的，先针对管理软件编制中前20％的需求，思考共性，形成开发工具。再在实践过程中，不断提出开发工具的不足。同时，观察实施方法的问题，针对前20％提出了系统一致过程（开始是只是一个方法）。也是在实践中，将共性不断提取、固化。

所以说，UP是在一个面向对象、开放的环境下形成的（而不是凭着一个好主意闭门造车。事实证明，一致化平台的发展速度反而最快（指实用性和灵活性，而不是盲目的业务建模），而且平稳。

所思科技的发展目标也简单的多。在2003年，自己做10个案例，帮助平台成熟的同时，磨合平台与客户交流的问题和需求与技术的交流问题。支持5个左右的合作伙伴各完成1－2个项目，磨合与合作伙伴的配合模式。以UP的简捷和对于交流的帮助，所思科技的目标不大，容易实现。

为了减少合作伙伴的风险，更好的突破合作的障碍，所思科技将免费为每个合作伙伴开发一套按需订制的演示系统。

在合作伙伴的选择上，所思科技偏重于选择管理咨询公司和在行业上的资深企业，让他们的经验和成果体现到产品中去。

在业务模板的积累和丰富上，所思科技将建立业务模板的交流平台，一种方式是收买伙伴好的组件，自己加以优化之后，卖给其它的伙伴；另外一种是在网上建立交易平台，让合作伙伴之间买卖需要的模板。

即使注意了以上这些，平台级软件的成熟依然是困难的，更加需要按照“需求导向，自我完善”的原则，以点及面，只要能够保证客户价值在逐渐提高，产品就可以逐渐成熟。

六、结束语

业务基础平台以其快速，灵活，满足业务基本需求，为突破中国企业信息化实现障碍提供了商机。但平台的成熟尚需要平台开发商长期的努力，需要大量合作伙伴的参与以建立产业链，在注重技术提高的同时，更加应该注重模式的形成。

一致化业务基础平台充分利用开发工具的灵活性，以快速迭代方式简化每一步使其可控和可分层，弥补了业务基础平台在实施方面的不足，将成为新一代通用的管理软件平台。更加适合于处于快速发展中的中国企业。

以中国巨大的企业信息化市场和业务基础平台的优势，中国软件企业将迎来一个光辉的明天。

 

业务基础平台－突破企业信息化障碍（一）(马戎)

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：marong@soforce.com