专题文章：打造知识平台，注重知识共享——中企东方的知识管理（AMT 宋亮）本文介绍了中企东方资产管理有限责任公司在知识管理方面的一些经验，主要从打造中企东方知识平台，公司管理制度的变迁，公司内部的知识共享以及公司知识管理未来的发展方向和挑战等角度剖析中企东方在知识管理方面的 广告
关键词：知识管理；知识共享；隐性知识；显性知识。 引言 在管理领域中，知识已经成为企业竞争力的源泉，目前的企业管理已经进入了第六个阶段，即全球化和知识化的阶段，在这个阶段中，持续成长成为管理的目标，知识管理成为管理的主题。无论是智力密集型企业还是资本密集型企业，知识的创造、传播、共享和利用都是企业保持持续竞争优势的关键。而对于一个实际的企业来说，首先要解决的问题就是知识的外部获取问题，这或者是通过一个数据库平台来收集信息，或者通过人与人之间沟通的方式。然后企业员工通过培训或者查询数据库的方式获得外部的知识，同时企业内部的员工也会通过企业内部的信息系统或者直接交流的形式达到知识共享的目的。最终由企业员工创造出新知识，并转化为有形产品或无形产品为企业创造财富。整个过程如图一所示： 图 一 而知识管理就是关注这个知识创造的过程，通过各种管理手段，包括管理制度的完善，信息系统的建设，有效的激励机制以及高超的领导艺术来使这个知识创造的过程更加的合理有效。从国内来讲，中企东方资产管理有限责任公司在知识管理方面已经形成了自己的特色，很值得其他公司加以借鉴。 公司简介 中企东方资产管理有限责任公司2001年成立，是原来德龙集团的战略研发部发展成立的全资子公司。公司的定位是为集团公司的长期投资战略服务以及外部的金融咨询服务，主要包括三个方面的工作： 1. 金融业务基础研究：集团公司作为大的投资机构，包括投资、独资、控股等关于金融管理的战略和策略等业务，中企东方为这些业务提供强有力的研究支持； 2. 价值发现和企业并购：挖掘和探索未被发现的价值体系并指导公司的并购活动； 3. 行业评价：行业的组成、定位、细分、发展、战略与策略、评价、市场结构、竞争格局等。 打造中企东方知识平台 作为中国首屈一指的金融管理服务公司，其公司的性质就决定了知识在企业中的重要性，因此中企东方从成立之初就非常注重知识管理，公司的知识管理策略始终围绕着“打造中企东方知识平台”这个思路。公司知识平台的知识获取主要有三种途径： 1. 调研 中企东方的调研主要分为电话调研和实地调研，电话调研是公司调研活动的第一步，主要是按照时间顺序，记录每天有效的调研电话，要求每人每天至少要打15个电话。并且在每次电话调研之后都要填写《电话记录表》，包括次序、姓名、电话、股票、单位、职务、内容摘要等信息，同时对于电话调研和实地调研中的一些比较重要的信息，包括日期、姓名、访谈对象描述、访谈方式、访谈内容等还要填写《调研记录表》，另外还要填写《联系人一览表》，《调研简报》，《调研活动统计表》，其中《联系人一览表》主要是针对中企东方规定必须调研的20项内容，对某个股票的调研活动进行统计，有利于对投资价值分析报告的评审，而《调研简报》则是在电话调研和实地调研的基础上，进行简要纪录和分析。《调研活动统计表》主要是统计某个股票调研的所有活动，包括有效电话次数 、有效拜访人次、本地外出次数、外地出差天数，用于员工的绩效考核。调研的主要过程如图二所示： 图 二 通过以上过程，和所要研究的公司保持密切的联系，获得尽可能多的知识和第一手资料，同时通过各种文挡记录把调研获得的知识和信息保存起来，完成知识的Codification过程。 2．和所研究行业中有代表性公司的高层经理面谈 对于一个行业来说，其行业中排名靠前的公司往往最具有代表性，因此这些公司中高层经理的见解对于行业研究人员来说就非常有价值，如何来获取这些高层经理头脑中的隐性知识呢？中企东方主要是通过面对面交流的形式。首先依托德隆集团强大的实力，中企东方可以把一些行业有代表性公司的高层经理请进来，在面谈的过程中，通过研究人员有针对性的发问，达到了解行业情况的目的。这种方式往往能够达到最佳的效果，研究人员不仅可以了解到关于行业的第一手资料，也就是显性知识，同时也可以了解到高层经理对所属行业现状的判断和对行业前景的预测，这些都是宝贵的隐性知识。而且，谈话过程中涉及到的一些重要信息都要记录下来，以文档的形式保存起来。 3．行业信息数据库 对于行业研究来说，能够快速准确的查找到行业的历史数据是十分必要的，因此一个存储大量信息的，组织结构合理的数据库是十分必要的。中企东方的数据库主要有两类数据组成，一类是为研究提供服务的信息，如产品子库，行业子库，这一类信息中有的是从外面公司买回来的数据，如一些行业基础信息和一些研究报告，公司每年都要付给国际知名管理咨询公司5千万到1亿元来购买这些信息和研究报告；另一类是公司研究人员的行业研究报告和调研报告，会议纪要等。为了防止数据库中的信息流失，公司主要是采取对研究人员限定使用权限的方式，某一行业的研究人员只能使用本行业的数据，如果由于研究需要，要使用其他行业的数据，必须向经理请示，获得批准后才能使用，从而实现了对数据库资源的有效控制。
以上三种形式构成了公司的知识平台，这种平台使每个人都成为知识体系中的一员，在从这个平台中获取知识的同时，又为这个平台贡献着知识，每个研究人员离开这个平台都很难再进行研究工作，这从公司很低的跳槽率也可以看出来。 但很低的跳槽率并不等于公司没有有效的激励机制。公司虽然成立的时间比较短，但在管理制度上公司已经经历了一次大的变革：主要是从三个方面： 1． 激励机制上的变化 原有的激励机制为了提高研究人员的研究积极性，鼓励研究人员“生产”出更好的报告，公司主要通过成立专门的委员会，由各评委对报告单独打分，然后算术平均的形式，但由于评分的原则只粗分了五个方面，从而有可能造成评委的主观性过强，同时由于最终的奖金与评分的结果挂钩，有可能造成研究人员不注意平时的基础研究，过于急功近利的做法。新的激励机制更加细化了报告评分标准，共分了九项指标，每一项都以五分制评分，并规定了适当的权重，同时把最终的奖金分为基本奖和贡献奖：基本奖的获将条件是完成本岗位年度目标任务并且符合业绩要求，贡献奖的获奖要求是发现项目机会并且操作成功，这些都是通过按照事先规定的标准进行分研究阶段评分进行的。 2． 分部门进行行业研究 随着公司的壮大，研究的专业化要求越来越强，为此公司把研究人员分成了九个研发部，包括金融产业研发部，机电研发部等，这使研究人员能够集中有限的精力，进行专业化的研究。 3． 研究方法采用模版化 为了更有效的管理研究成果，公司采用了模版化研究的方法，主要包括行业概况研究模版，细分行业系统性企业研究模版，企业价值分析模版和商业计划书模版，研究人员在模版的基础上撰写研究报告，避免了研究人员的过于发散性的思维，而且由于研究模版都是在实践中逐渐修改摸索出来的，也有利于研究人员采用科学的方法和理论进行研究，当然有了模版也并不是要求研究人员完全按照模版进行研究，公司在评价研究报告的时候，也鼓励创造性的研究成果。 总之，公司在管理制度上的小的修改每时每刻都在进行着，这主要是服从于公司的目标和管理思想的变化。 公司内部的知识共享 在知识管理中，一个好的知识平台是必要的。有了一个好的知识平台，通过和外界的交互，把一些被研究公司的信息，也就是显性知识，和行业中有代表性企业高层经理的隐性知识通过文挡的形式保存在数据库中，完成显性知识到显性知识和隐性知识到显性知识的转化。接着，研究人员从知识平台中获取所要的显性知识，再结合自己的隐性知识，形成新的隐性知识，最终把自己的隐性知识以报告的形式，即显性知识的形式表现出来并指导项目的进行，最后这一步是通过公司的管理制度，也就是激励机制来保证的。那么对于新的隐性知识的形成这个阶段，中企东方是怎样进行管理的呢？ 首先，由于这个阶段是从获取显性知识开始的，前面已经提到了中企东方强大的数据库，同时分部门研究之后，各个部门都有自己的资料室，保存着自己部门所研究行业的资料目录，别的部门的研究人员可以进去查阅，如果有需要可向部门经理申请进入数据库进行详细的查阅。 其次，获取显性知识之后，要结合研究人员自己的隐性知识，因此管理好公司研究人员的隐性知识就变得十分重要了。中企东方在研究人员的选择上就非常注重这一点，对每个研究人员在专业，行业积累，和实践能力上都有一定的要求。例如，对于金融产业研发部的研究人员，必须是金融或相关专业毕业的博士或硕士，有三年行业从业经验，最好在人民银行工作过，因为人民银行的工作人员就是对金融产业进行监管的，对金融产业的理解，也就是隐性知识要远远胜过其他人。 当一个研究人员进入中企东方之后，公司会给他安排必要的培训，主要是老员工带领新员工熟悉环境和报告模版，同时新员工可以查看老员工的项目研究报告，获得一些感性认识。另外公司还会安排一些培训，主要有两种，一种是有人力资源部统一安排的，主要是培训员工的基本技能，例如，公司曾经请过Ac Nilson公司来专门培训过员工的电话沟通技巧。另一类培训是由各部门针对本部门的实际情况来向人力资源部提要求，例如金融产业研究部就曾经请过吴敬涟来讲过课。 最后，研究人员的隐性知识有很大一部分是通过人与人之间的交流获得的，因此，如何促进员工的知识共享就变得非常重要。中企东方为了促进员工的知识共享，建设了一套完整的OA系统，BBS可以使员工在上面尽情的讨论，提出问题，回答问题；并每天填写工作日志，记录自己行业最重要的信息，案头提示既可以提醒自己每天做什么，又能让其他人知道自己在作什么，方便研究人员之间的沟通。公司内部的电话黄页可以使研究人员方便的找到想要找的人；每周一次的例会可以让研究人员汇报自己一周的工作，调研情况，充分交流思想。 对于一个正式的项目来说，每个项目组都由四类人组成：行业研究人员，法律人员，财务人员和并购专家，充分发挥每一类人的专业知识优势，同时在激励机制上，由于大家的利益是一致的，也有利于彼此之间的知识共享。 同时，人力资源部定期会举办一些活动，如大家在一起聚餐，音乐欣赏等。公司还组织了羽毛球队，足球队等一些团体，让大家在轻松愉快的气氛中交流感情，加深友谊。这些促进知识共享的活动不仅仅是让员工自愿参加的，这些活动的参与度也是考核的软指标，由部门经理打分，每半年公布一次。 公司内部的知识共享过程如图四所示：
公司知识管理未来的发展方向和挑战 知识管理作为一门新兴的学科，目前还处在发展的阶段，因此不可避免的还存在一些有待解决的问题，这在中企东方也不例外。 1．数据库不断扩张情况下数据的管理 作为公司知识平台主要部分的行业数据库，目前已经达到两个多G 的容量，随着数据的增多，对数据的分类和组织已经成了一个难题，接下来查询速度的问题也逐渐突出，目前还可以借助Lotus Notes的高效的全文数据检索能力，以后必然要有所变化才能满足要求。同时多种数据源和海量数据的导入导出也是一个很大的问题，公司未来的发展方向将会用一些新的技术来解决这些问题，例如XML和数据仓库技术。 .2．知识爆炸背后知识的使用问题 公司的研究人员除了项目报告以外，每周都要有一份关于本行业的研究报告，随着时间的推移，行业研究报告已经越来越多，如何把这些行业研究报告商业化，成为公司新的利润的增长点，已经成为一个很大的问题。目前，公司正准备打造全新的电子商务模式，向有兴趣的企业提供企业研究报告和行业分析，并依托中企东方强大的基础研究能力进行企业咨询服务。 .3．公司不断壮大后公司员工的知识共享问题 随着公司的不断壮大，公司已经发展成为100多人的大公司。分部门之后，公司员工之间的联系正在变得更加困难。原有的公司领导定期和员工谈话的做法由于管理宽度的增大已经不再可行，因此公司的组织结构也要随之调整，目前公司正在建立专家网络系统，希望能够解决这个问题。 结论 中企东方资产管理有限责任公司作为在国内起步较早的重视知识管理的知识型企业，在知识获取方面主要是通过打造公司自己的知识平台，即调研、和所研究行业中有代表性公司的高层经理面谈以及建立行业信息数据库等形式来完成外界知识到内部知识的转化；在知识共享方面，注重人的管理，主要通过人与人之间直接的交流来完成隐性知识到隐性知识之间的传递，并通过管理制度的变革建立有效的激励机制，同时通过组织各种活动的方式以及内部的信息系统来拉进员工之间以及员工和领导之间的距离，促进知识共享；并且在知识创造的整个过程中，注意运用模版的形式来保存所得到的知识。 由此可见，中企东方在知识管理方面已经走出了可喜的一步，虽然也碰到了一些问题和挑战 ，例如数据库不断扩张情况下知识的管理以及知识的使用问题等，但只要不断的坚持下去，必然会把自己打造成中国最有前途的知识型企业。
[1] 野中郁次郎。 《知识创新型企业》，哈佛商业评论，1991/11/12。 [2] 彼得.得鲁克等。《知识管理》。北京：中国人民大学出版社，1999。 作者联系方式：liang.song@amteam.org
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