核心竞争力（二）(By AMT 管政)

“现代管理大讲堂”系列之七：

 

摘要：在竞争的环境中，有的企业能长盛不衰，有的却昙花一现，而有的企业甚至连成功的机会都没有，最根本的原因就是：企业是否形成和拥有其核心竞争力。近年来，核心竞争力的字眼在各大媒体的日常报道、各大企业家的日常谈话中频频出现。同时，也产生了对核心竞争力的不同理解、不同诠释。在本文中，我们将综述不同学者对核心竞争力的看法，并论述中国中小企业如何建立和培育核心竞争力。

核心竞争力（二）

 

By AMT  管政

 

三、中小企业核心竞争力的培育

 

中小企业核心竞争力是相对其他企业的竞争能力而言，是某一时期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现。但这种优势地位的形成并不是相对固定的，竞争对手会通过努力来冲击这种优势地位，如果拥有核心竞争力的企业不对现有核心竞争力进行维护，并培育新的核心竞争力，那么这种竞争优势地位就有可能被对手占领。

 

中小企业应该在权衡自身资源条件的基础上，采取相应的竞争战略，来培育和建立自己的核心竞争力。可以从以下几方面入手：

 

（1）对培育核心竞争力进行战略规划

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此中小企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是取胜的前提。即在面对不断变化的市场环境中，企业对可能发生的重要事件、机会和威胁、优势和劣势及时作出灵敏和正确的反应，准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势，调整企业发展方向，对核心技术、市场策略、管理方法和体系等预先进行转换，未雨绸缪。只有这样，才能把企业的核心竞争力转变为竞争优势。

 

（2）创造有利于建立企业核心竞争力的内部条件

人才是企业培育核心竞争能力的根本。要创造一个激励所有员工积极进取的氛围，企业必须形成“人尽其才”的机制：一是要树立以人为本的观点，要充分认识到人才也是资本，努力培养、吸引人才。二是按照现代企业制度的要求建立科学而灵活的用工制度、人事制度和分配制度，建立有效激励机制，把投入的劳动、资本、技术等生产要素和经济效益挂钩分配。在资本参与分配方面，一些中小企业已实行了股份合作制和经营者群体持大股的形式，包括在技术参股方面采用期股期权等措施。三是提高企业管理水平。管理是企业核心能力的保证。“入世”后，中小企业面临的最大难题之一，就是管理创新。要提高企业的核心竞争力必须加快现代企业制度的建立，提升企业的战略决策、财务管理、采购管理、营销管理、质量管理等能力，这样才能有效保障企业核心竞争力的提高理、营销管理、质量管理等能力，这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。

 

（3）创造满足顾客需求的独特的企业价值链

一个企业的竞争力，归根结底是通过对顾客价值链施加影响，并在为顾客创造价值的过程中形成的。在为顾客创造价值时，企业应做到：首先，企业与顾客之间应达成互利的共识。其次，为顾客创造价值，降低顾客的消费成本（包括购买成本和使用成本）。三是增加顾客利益，包括长期利益和短期利益、物质利益和精神利益。

为顾客创造独特满足需求的价值链，是企业核心竞争力独特元素的要求，它是企业获得长期利益的源泉。中小企业与大型企业相比较，生产规模小、经济实力弱、资本和技术构成低，要想在市场上长期立足并获利，更需要创造满足顾客需求的独特的企业价值链。

 

（4）从竞争对手和市场空缺中寻找机会来建立比较优势

所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现竞争对手的弱点，发展自己的比较优势。而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。中小企业在与国内竞争对手比较时，可以采用人无我有，人有我优，人少我多，人多我精的策略来发挥自己的比较优势。而与来自国外的竞争对手尤其是来自发达国家的竞争对手比较时，则需要寻找和利用自己的相对比较优势。例如，IT技术，别人发明了我们可以直接利用，比自己发明创造成本要低得多，因此发展成本比较低。“落后优势”能降低发展成本，降低交易成本，降低生产成本，发展中国家企业通过这些相对比较优势来降低成本，从而发挥后发优势来提高竞争力。

 

（5）重视技术创新

技术创新是核心竞争力的关键。首先，核心技术是竞争力的核心。中小企业在打造自己的核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。其次，“技术创新是一个充满试错的过程”，企业技术创新通常要冒很大风险，有时要以巨大的代价为前提。

 

（6）集约经营策略

中小企业可以集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己的经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以扩大消费者群特殊效用的技术、方式、方法等，而这些又有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。

 

四、核心竞争力的应用案例——戴尔带给家电企业的启示

 

联想长期构筑的、在中国PC制造业的核心竞争力，正受到戴尔(DELL)的巨大威胁，导致联想开始转而采用戴尔的按客户需求定制、直接销售的模式，希望建立新的核心竞争力，再度引领中国PC产业。IT制造业的巨变，戴尔的成功给陷于低层次竞争的家电产业很大的启发，曾经铸造中国家电企业辉煌的核心竞争力急需注入新的生命力，以适应新的竞争形势。计算机技术、互动通信技术的进步以及互联网的出现使企业能够建立与用户之间一对一的密切客户关系，使服务创造价值，IT技术推动技术、产品、生产、销售和营销的发展，支撑家电企业建立新的核心竞争力。在同质化竞争的环境下，家电企业也许更应该从服务、营销、销售方面来建立自己的核心竞争力。海尔就是典型的例子，海尔的发展与它完善的服务体系和服务制度是分不开的。

 

家电业这样一个比较成熟的产业，核心技术革新机会正在减少，在技术、生产、销售和管理竞争上的同质化日趋严重。一般国内家电企业的初期往往从生产线引进开始，竞争优势和主要利润来源在于制造部分，资源配置也往往集中于制造部分。低成本的人力资源，和初期国内市场需求的高速增长给产业创造了条件，使家电业能够以规模和成本取胜，不断地复制其成功的经验。但从产业发展趋势看，制造业利润越来越微薄，利润率一般在2%～5%。家电企业对原材料采购、生产、和销售等环节都已经进行了深入挖潜，产品的同质化倾向越来越严重，规模的无限扩大并不能带来边际成本的降低。技术、规模等竞争要素已难以形成巨大差异，利润很薄。许多企业进行了多元化发展，结果是大面积亏损，而且竞争者依旧众多。以彩电业为例，2000年全国彩电年产量4000万台，而总需求量只有2500万台。而截至2001年1月份，全国尚有80多家彩电电企业，大型的有十几家，其它许多规模都很小，资金短缺，主营产品附加值低，能够提供的产品和服务均相似。一些企业为了追求销售量，保住销售收入水平，会不惜血本降低价格。引起价格战的生产过剩从很大程度上说是产品同质化的过剩。

 

PC业也经历同质化竞争，世界各大PC巨头纷纷亏损，但是戴尔公司却保持了大量的利润。戴尔堪称当今PC制造业核心竞争力的典范：它没有个人计算机（PC）的核心技术，也没有投入大量的资源进行研发；相反，戴尔依照3个戴尔黄金定律，即“压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售”，直接深入了解客户的意见与需求，尽可能消弭一切中间环节，并让客户需求和产品能在第一时间得到匹配，大大减少市场流转时间和成本，充分发挥市场潜力。戴尔充分运用先进的计算机技术、通讯技术、互联网技术以及传统面对面的交流，构建了一条连接戴尔与顾客的快速、高效的直接联系“渠道”， 形成一套快速而有效的客户响应系统。同时，戴尔在与客户、供应伙伴互动的基础上建立了高效的“零库存”的供应链管理，确保了客户信息的及时性和准确性，让上游企业也准确快速了解市场需求、客户购买习惯及客户满意度等，迅速地转换销售、生产模式。

据国际权威机构调查，戴尔持续保持客户的时间在业界是最长的，通过与用户的互动等为客户带来高价值、高满意度。这些优势都是戴尔之所以能在全球行业不景气的环境中保持高增长的原因，在不长的时间里，它超过IBM和Compaq成为全球最大的PC厂商，并保持PC制造业最好的利润。戴尔进入中国不到四年，就成为中国销量第四的PC厂商，其毛利高于联想集团50%以上。目前在中国占30％市场的第一厂商联想，发现自己正受到DELL的巨大威胁，开始转而学习采用DELL的按客户需求定制、直接销售的模式，希望建立新的核心竞争力，以再度引领中国PC产业。

 

利用先进的IT技术进行面向顾客的细分营销、定制和直接服务，并且贯彻到公司里的每一个人和每一件事，是戴尔公司取得成功的核心竞争力。而且是难以模仿的。“Dell模式成功的关键很难用一句话来加以概括。其实我们的模式画出来并不困难，最困难的部分在于执行，每天我们要做数千件正确的事情来确认我们的执行是正确的，这是最难模仿的。”戴尔的总裁明确指出核心竞争力的建立不是一朝一夕的事情。

 

表：家电业和PC业的一些重要的区别

 

生产能力过剩、产品同质化、营销服务同质化目前是家电业陷入恶性价格战的重要因素。在家电企业中，由于缺乏与顾客及时互动的沟通渠道，缺乏收集顾客信息以及信息分析能力，处理手段单一而且粗糙，通常都是厂商根据主观或者小样本的的调查来判断。结果是大家只能通过降价、吸引注意力这种短期行为取胜。但事实表明，这些手段越来越失去效用。一些厂家提供了旨在吸引客户的服务，而这些服务只是作为纯的成本支出，并不创造价值。

 

总之，家电企业旧有的核心竞争力模式已经难以适应新的竞争变化，现在是改变的时候了!

 

“竞争力”是一个宾语，“核心”是定语，之所以是核心，是因为这种竞争力是竞争对手难以模仿的、自己所独有的。只有当企业拥有了核心竞争力，才拥有持续发展的可能性。而这正是中国的企业所严重缺乏的。中国的市场变为世界的舞台时，对核心竞争力的培育与建立必然提出了更高的要求；企业必须具有世界级的竞争力，才能在新世纪拥有生存与发展的机会。

 

参考文献：

1． 杜云月，蔡香梅．企业核心竞争力研究综述．武汉：经济纵横，2002．

2． 王晓燕．中小企业如何打造核心竞争力．郑州：郑州经济管理干部学院学报，2002．

3． 扬爱元．中小企业如何打造核心竞争力．上海：上海企业，2002．

4． 管政，方刚．CRM将为家电行业带来新的利润增长点．北京：天极网，2002．