人,共同的价值观认同,才是企业革新的活力源泉（詹国勇）

摘要：作为组织，必要给大多数的员工特别是核心的员工赋予了一个意义，一个更高层次上的精神认同，也就是Jim Collins在《Built To Last》一书中说的“核心理念”，我把它成为真正意义上的价值观认同。

人,共同的价值观认同,才是企业革新的活力源泉

詹国勇

德鲁克先生说过：“提出问题，比找得答案更有价值”。

先生说了两个层面的意思，一个是管理作为一种复杂的实践，没有任何一门理论能够解决所有的问题，所以作为面对管理的挑战而定义的本质问题相当地难以寻找；与上一个层面的发现相同，先生又说：“管理是一门综合的艺术”，“管理不在于知，而在于行”，有些管理的问题即使定义准确了，也很难找到正确的答案。

但是真正的智者知道真理存在于普遍的事物当中，孔子说“举一而不能反三者，愚子不可教也”，讲的是融会贯通的道理。所以寻找管理的问题，仍然可以从理论的方法出发，寻找其症结的终极所在。

突如其来的SARS灾难考验了我们的大多数企业。很多的企业面临了销售业绩急剧下滑的困难。我看到众多的企业从成本控制的角度采取了众多的措施。但是问题是我们面临的管理挑战是否真正是因为一场SARS而带来？

SARS确实给我们提供了这样一个机会，平常在业绩上花费的更多的时间用来关注和梳理企业的战略。因为我们知道虽然SARS存在，但是这场疾病过后，客户的需求仍然存在，而我们的竞争对手与我们面临相同的局面。那么原来企业面临的长期的增长缓慢就不一定由SARS而带来。

那么终极的问题是什么？

我们习惯于这样的思考模式：

我们增长乏力导致我们的销售出现瓶颈？认为产品与服务的销售形势一片大好，就能解决所有的管理挑战。

我虽然不认同这种思考的惯性，因为Jim Collins在《Built To Last》一书中说“最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品与服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织”。

但我仍然按照德鲁克先生所论及的“企业的使命à战略à架构à结果”的逻辑，先生说“企业的一切行动都要转化为成果”“而对成果的论证，不在与逻辑，而在于结果”。当企业的结果出现问题时，应该反方向地观察企业的使命、战略、架构3个因素。

那么我们销售出现了业绩滑坡，在前面我们已经排除了SARS作为本质的问题存在，下一个问题又是什么？

按照这样的推演，我们发现每一个环节都可能是产生问题的根源。不管怎样，虽然我们无法论证，但是却确信一点，那就是这个世界上，根本不存在尽善尽美的企业。那么到底是什么关键的问题影响了我们取得成果？是上面列表中论及的其中一个？我们不能否认，确实有一些企业现在取得的部分成功是因为上面的其中一个因素。但是对大多数企业而言，特别是对哪些经历过了一段时间高速成长现在正面临增长乏力的企业，面对的真正的管理挑战到底是什么？

我们暂且放开正在讨论的问题，我们知道，对大多数企业而言，优质的产品与服务取决于一流的技术、有生产力的员工和优化的流程。如图所示：

在动态的市场环境中，企业间的竞争越来越以服务为基础，越来越以知识为导向。德鲁克先生一再强调，人性面的生产力是未来竞争的基础，也就是人的创造力和积极主动的精神，才是竞争优势的源头。技术可以依靠积累与创新，管理的流程可以模仿与借鉴，可以通过交换与教育来获得，而人的工作才是管理工作持续改进的核心。怎样将企业的策略与人性面的生产力结合起来，以获得卓越的商业成就，才是企业面临的最大管理挑战。

影响我们继续取得成果的核心因素，是人的活力与创造力。

企业创立的初期，创业者依靠一个伟大的创想而把企业做大，但是在企业面临继续成长的压力时，虽然我们制订了良好的薪酬与绩效评估体系，营造了一个氛围良好的企业文化，但是仍然不能从根本上解决企业员工的长久活力与创造力源泉。

我们知道对于管理学的认识与应用不在于型，而在于神，所以要一直力求寻找管理大师对于复杂管理实务真正意义上的精神阐述，而不仅仅在于浅层面的了解与运用。

德鲁克一直不愿意使用哲学的观念阐述对于管理的认识，虽然他使用了“价值导向”与“自我控制”两个词眼。但是德鲁克论述管理这门学科时却使用了对于“人到底为什么而活着”这个基本问题答案的假设。

以下是德鲁克在1950年的人生体验：

德鲁克的父亲有一个很有名的学生，叫熊彼得，年轻的时候，他的父亲就问熊彼得：你希望将来被后人记得什么？熊彼得当时回答说：我想成为一名著名的经济学家，撰写很多的文章，被后人所传诵。后来，到了1950年，德鲁克又与他的父亲去见当时已经是著名经济学家任职哈佛大学教授并且是美国经济学会主席的熊彼得，他的父亲又问熊彼得：“你现在还与人提及你将来被后人记得什么吗？”，熊彼得回答说：“是的。这个问题对我来说仍然很重要，但是答案与原来已经不同。我希望被后人记得的是，我曾是一名将许多优秀的学生培养成一流经济学家的老师。到了这个年纪，人们是否记得我写的书和理论已经变的不重要了。一个人如果不能使别人的生活有所不同，那么他的一生也只能算是表现平平而已”。

正是熊彼得的一番话激励了后来的德鲁克，德鲁克在论述管理是什么的时候，关联地谈到人生的意义，他说：身为最高主管并没有什么值得自豪，即使成为一个有效的最高主管，人生还有更高的目标。一名管理者必须使别人的生活有所不同，才算成功。德鲁克在论述到管理的终极之善时，定义它为改变他人的生活。

我之所以同意德鲁克阐述管理学从回答这个基本哲学命题出发，是因为我发现“人为什么而活着”这样基本的问题都没有探讨，诸如下面的问题：人为什么来工作？怎样才能获得工作的绩效？怎么样工作才更有意义？什么样的意义才更有工作的原动力？就是找到答案也没有任何意义，何况类似的问题根本找不到完整的答案。

把人的问题放大到组织上，企业作为一种特殊的组织与个体的人在哲学层面上的认知与同一辙。我们在论述企业的目的与战略时，我们所问的问题“我们的企业是什么？”与个体的人“活着的意义”惊人相似。因为对于“企业是什么”的问题没有问答，我们就没有根据来判断企业为了什么目标，什么样的结果对于企业经营更有实际的意义，所以我们才有关于使命、远景的阐述。继而我们所阐述的价值观是为达到使命与远景的生存方式，从这个层面出发的问题又与个体的人对于“怎么样活着更有意义”的认知却有相同之处。

我们都知道哲学对于“人生的意义”这个看似简单的问题却难以寻找唯一的答案。但是有一点是共通的，那就是：人生本身并没有什么意义，它之所以有意义，是个体的人自身对它添加了所谓的意义。所以德鲁克从熊彼得那里得到了高尚的答案，他的管理学说就充满了“责任”、“奉献”等理想主义的词眼。“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究管理学，尤其围绕着责任”，这是德鲁克对于他研究管理学初衷的阐述。

德鲁克也知道要让每个为自己已经添加了所谓的人生意义的个人实体转向以“责任”为主的“奉献”的难度，因为人首先是自利的，所有作为管理需要而存在的经理人作出的决定大多数是从自身利益或者说部门利益最大化出发而考虑的。基于这样的认知，也就使得德鲁克的三大创新实践理论变得非常深邃而耐人寻味。德鲁克在论述创新的第一个难点就是让组织内所有的人都知晓组织的使命时讲到，一个组织仅有使命的陈述和以使命为导向是完全不同的。真正以使命为导向，意味着组织的重大决策应符合使命的要求；以使命为导向，意味着人们可以反对、且必须反对那些他们认为与使命无关的指令；意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。但相比较之下，多数组织对使命的陈述都只是一些很好的想法，对于某些人可能很有意义，但组织中的多数人对使命了解甚微。在多数组织里，没有一个人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。换句话说，大多数组织屈从于权势而非使命。这也给了我们一些启示——为什么以使命为导向是这么困难。因为它直接、根本地动摇了权势的中心。从本质而言，以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反，一个组织的指导思想才应是其真正的权威。以使命为导向意味着使命比老板更重要。还没有多少组织有这种能力来进行管理。

尽管对我们而言，改变他人生活这或许是个颇为崇高的人生理想，但以此为导向的行事方式是极具挑战性的。而对于企业管理而言，我们都是权力主义者，对于我们多数人而言，权力是我们所知道的唯一管理方式，它始于我们从前所受的学校教育。而以使命为导向，并以价值为取向，就是我们都要以极高的水准来衡量每个人的行为。此外，从本质上来说，使命是模糊的、抽象的。而基于“数字”、习惯、以及未察觉的潜在的情感因素来决策会更容易些。而以使命为导向则要求每一个人不断地思考。

正因为“改变他人生活”作为人生奋斗的目标是一种崇高的理想，并且也是真正的管理者可以实现的一个精神境界，所以企业以使命为导向是可以做到的，而且一旦做到这一点，它便极为有效。

就像讨论管理学从讨论“什么样的人生才更有意义”出发一样，我们讨论怎么样营造工作中的活力与创造力就可以从“赋予工作什么样的意义才更有活力与创造力”这个终极问题出发。对于管理的实务，讨论人生的意义，实际上讨论的是“工作的意义”。

要让每个个体在企业中找到真正的工作意义，也就是说，个体的人到企业中来工作，不仅仅是为了薪水和奖金的目的，还有更高层次上的追求。因为我们知道人作为两种属性存在，一种是作为动物的人，为生存计，所以工作才要有薪水，管理学上叫保健因素；还有一种是人区别于其他动物的属性，那就是精神上的需要，管理学上称为激励因素。毛主席有一句话“人，是需要一些精神的”说的也是这个意思。
张瑞敏先生著名的斜坡理论说要球在斜坡上不往下滚，需要一块档板。在企业经营中，档板就是满足生存需要的保障。但是球能否在斜坡向上走，张先生说了很多其他的因素，但是我认为更为重要的是，是让球找到一个向上的动力，那就是“工作的意义”。当这个工作的意义没有找到，那就成了企业发展的阻力，所以才会有消极怠工，单纯靠制度的约束，不能解决最根本的问题。

国营企业面临很多管理上的挑战，很多管理学家提出了很多主张，比如说股份制，但从根本上却不能解决目前的困境。最近在看一些年代久远的电视，想前一辈人在薪水低微的情况下，在同样的一家企业，却创造了辉煌的业绩，除出计划经济的因素，是因为他们在工作找到了“集体”、“国家”这样神圣的意义。为了高尚的追求，我们50-70年代的国营企业勃勃生机。

从普遍意义上讲，就像人生本身并没有什么意义一样。工作本身也没有意义，之所以有意义，是因为个体的人（员工）为它添加了所谓的意义。

但是作为组织，必要给大多数的员工特别是核心的员工赋予了一个意义，一个更高层次上的精神认同，也就是Jim Collins在《Built To Last》一书中说的“核心理念”，我把它成为真正意义上的价值观认同。

只有在工作层面上的价值观取得真正的认同，并且以它为导向，刺激进步，我们才能获得企业增长乏力所需要的活力与创造力。“管理不在于知，而在于行”，不在于我们知道或者宣称了多少价值观，而在于在实际的管理实践中是否真正以它为精神追求。

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