行走在流程变革的刀刃上（王玉荣、章良忠、郭旭）

编者按：询问国内知名企业的领导人是怎样使得企业成功的，他们会不约而同地谈到3点:国家政策引导、领导班子团结、抓住市场时机。那么，信息化在其中起到了什么作用呢？下面，我们来看看王玉荣、章良忠、郭旭三位专业人士对此的讨论。

　　询问国内知名企业的领导人是怎样使得企业成功的，他们会不约而同地谈到3点:第一，国家整个走向市场经济，大的政策和环境是好的;第二是因为他们整个领导班子比较团结，能力比较强;第三，是因为抓住了市场时机，推出了很赢利的产品。

　　询问管理咨询专家王玉荣女士企业的成功应该归结为什么，她说“问题不在工作本身，也不在工作的人，而在整个流程的结构”。“我们很少有企业能够旗帜鲜明地讲，他们能够向管理要效益，能够向管理要机遇，能够向管理要发展。这也是符合中国企业在管理方面正处于从意识到实践的一个起步阶段的实际情况的。”

　　问题不在工作本身，也不在工作的人，而在整个流程的结构。

本期论谈嘉宾:

王玉荣 企业资源管理研究中（AMT）创始人

章良忠 普天东信内部审计部总经理

主持人:《软件世界》杂志社总编郭旭

　　郭旭:

　　很高兴王玉荣女士和章良忠先生接受《软件世界》的采访，今天我们谈论的主题是“流程管理与企业管理变革”。在国内很少听到人们评价一个业绩优秀的企业是因为它流程做得好，往往原因被归结为企业的背景或科研或人才等等。当然，一个企业的成功是多方面的，流程管理不是企业管理的全部，所以人们也很难把一个企业的成功和润物细无声的无形之物——流程结合起来。从二位的经验看，我们是否应该对流程管理的重要性有一个更清醒和准确的认识？

　　王玉荣:

　　这是一个很复杂的问题。您刚才谈到国内比较少听到人们评价一个业绩优秀的企业是因为它流程做得好，事实的确如此。

　　但是，国内的确有一些企业已经在这方面走在了前面。比如海尔、东方通信、联想等。这些企业是向流程要效益的典范。

　　企业内的流程无处不在，销售部门、计划部门、生产部门、采购部门、库存部门和财务部门配合开展工作，这就是流程。

　　目前企业对流程管理得是否好呢？答案是有一些悲观的。情况往往是一个人很能干，但是要很多部门协调起来完成一件事情，就变得非常困难，扯皮、协调不善、沟通不利的内耗时有发生。 国内企业很多的领导人都曾经对我说过，把20%的精力放在企业的经营发展上，把80%的精力放在企业内部各种各样复杂关系的处理上。流程处处都在，却又没有把它管好，这就是现状，通过流程管理来提升效率非常重要。

　　对于流程管理是否意味着一定要对企业进行彻底的变革，我认为倒不见得。我们有一句话，流程管理是一条长路。只要企业在发展，流程就在不断变化。有时是要对企业的关键问题进行彻底的思考和反思，进行彻底的再设计。而更多的时候，对流程进行的是一种和风细雨的改变。

　　章良忠:

　　王玉荣对流程管理很有研究，我们东方通信在这方面有一些实践经验。流程管理不是也不应该是企业管理的全部，因为企业的成功与否除了与流程有关，还与一个企业的文化、战略和人力资源等等有关。但是，流程所起到的作用越来越受到人们的重视，尤其是得到众多优秀企业家的重视。当然，就目前不论从国际或是国内的企业所做的BPR来看，真正成功的案例并不多，但是，我们认为这并不是流程本身的错。成功的因素多种多样，有实施BPR的时机问题，有实施BPR的出发点问题，还有实施BPR的方法问题等等。

　　另一方面，事物是发展的，我们不能僵化地来看待流程，经过BPR确定的业务流程也不是一成不变的，需要根据市场环境和企业内部条件的变化进行持续地改进。流程本身所具有的规划、指导、控制的作用是不容质疑的。

　　一维切入，全方位渗透

　　郭旭:

　　时下流行“IT+管理”这种说法，应该说在实际中管理变革也的确需要通过IT手段固化下来，管理变革和IT技术结合在一起似乎是历史的必然，在这个结合的过程中，我们发现技术好像永远都不是难题，难点往往是人的因素，所以问题又回到变革上来，而一个机构，包括企业、政府和非营利组织一旦变革好像不改流程和组织结构是不可能的，那么，流程管理、管理变革和IT之间是什么关系？

　　王玉荣:

　　这个问题提得非常好，很有现实意义。我在很多的企业中也确实听到过他们询问这样的问题。我们讲在国内研究一个企业究竟要如何进行发展，企业的管理问题一定要结合到企业的实际。而在一个具体的企业中，要解决其管理问题，往往是多管齐下。我们谈到企业管理问题的时候，会谈到信息化技术的应用，ISO管理体系的建设，人力资源，绩效指标，甚至会谈到企业战略等等。

　　对管理问题的认识，不应该是简单、线性和一维的，而应该是一个综合的解决方案。我们不应该从方法出发，而应该以问题为导向，从问题出发来分析。然后，进一步分析要解决这个问题，是从战略切入更好，从流程切入更好，从企业管理规范切入更好还是从IT切入更好？要以问题为导向选择合适的切入点。

　　这个合适的切入点一旦选定后，就可以按照这个切入点的一套方法论来开展工作，进行全面渗透!

　　章良忠:

　　网络时代的今天，任何事物如果与网络割裂似乎是不可取的。流程也是一样，管理的创新需要先进的工具。我们已经尝试了流程的电子化，如ERP和借助OA办公平台的流程自动化，我们称之为“流程E化”，并且东信已经开始了CRM的前期论证。但是，实践中，我们发现，要让一个管理工具真正发挥作用，技术问题确实不是问题，而真正的难点在于如何改变企业文化，改变人们的工作习惯。因此，管理变革、流程管理和IT之间，我觉得应该是一个需要综合考虑的问题，企业的任何业务都与流程有关，因此管理变革一定会涉及流程的变革，而IT我认为是一种先进的技术和手段，可以提高运做的效率，或者改变人们工作时间的结构。

　　BPR意味着一定要由金字塔结构变为扁平式结构吗？

　　郭旭:

　　好。刚在我们谈到了流程管理的重要性 以及流程管理、管理变革和IT之间的关系!下面我们来谈谈BPR理论和“组织学”理论的关系，是否企业只要进行BPR就一定意味着要由金字塔组织结构变为扁平式结构呢？

　　 王玉荣:

　　企业开展流程重组、流程优化的时候，是否一定要把企业的组织结构由金字塔变扁平这个问题，我们认为不可绝对。

　　企业改进流程的大背景是企业犯上了大企业病:部门林立，部门与部门之间壁垒高耸。组织机构层次繁多，造成了企业内部形成不是自左到右的扁平式为了客户、为了流程的服务，而是形成了自下而上的下级为上级的服务。因此，企业要采取流程的思路来进行管理，要压缩组织层次。

　　但这并不是说企业进行流程管理就一定要压缩组织层次，问题的实质还是要落到流程管理的本质上。流程管理的本质是要实现流程的增值。BPR即要在保留增值活动的同时，尽量对非增值的活动进行重组和优化，变其为增值的活动,而非一定要进行很多的裁员，很多的组织结构的变化。

　　我们可以用一个口诀来描述流程和组织的关系:我们不是为了改变而改变，而是为了改进而改变。但我们又不要走到另一个极端，认为我们做流程优化可以不去调整组织结构。我们要记住，流程管理中还有一句话，流程决定组织，而不是组织决定流程。当时机成熟的时候，我们开展流程重组就要进行组织结构的调整。

　　章良忠:

　　组织结构的形式有许多种，且每一种各有利弊，一个企业要选择怎样的组织结构应根据企业本身的文化因素、产品特点和市场因素来决定。我个人并不觉得扁平的组织结构一定是高效率的，也不认为垂直的组织结构就一定是高效率的。矩阵式的组织结构在理论上或许是最先进的，BPR与扁平式结构并无必然联系，金字塔组织结构同样存在业务流程。只有与其适应的企业环境相配套的组织结构才能发挥其优势，因此，我觉得更重要的是要根据国情、企业实际情况来选择合适的组织结构。

　　ERP实施之前是否一定要进BPR？

　　郭旭:

　　BPR和ERP是什么关系？ERP实施之前是否一定要进行流程的建设和重新设计？

　　章良忠:

　　BPR和ERP之间的关系，我认为最简单可以用一句话来概括“BPR后的流程可以通过ERP来实现。”其实只要是一个企业，其内部必定存在一定的操作流程，区别在于有些企业通过BPR，把流程清晰化、书面化了。

　　我认为ERP是流程运做平台的变化而已，它的运做与手工操作之间一定存在区别，但应该不是本质上的。流程的产生一定是以公司的根本利益为出发点，在考虑多方面需求因素来确定的，从这一点上来讲，选择什么样的供应商应该能够体现企业本身的经营理念，而不是由服务产品本身来确定公司未来的发展方向。

　　王玉荣:

　　对BPR和ERP的关系，我认为BPR的输出是ERP的输入。BPR输出的是优化以后的流程，把优化以后的流程通过ERP工具来进行实现。

　　现在的ERP软件功能很丰富，有很多技术参数，企业可以按照这些参数配置出很多不同的流程。因此，ERP软件提供的是企业如何走流程，如何做业务的一种可能，而非提供一条必然的路线。

　　企业应用ERP的目的在于改善经营管理，提高经济效益。对任何企业来说，它的业务流程，在长期的经营过程中，会逐渐沉淀一些不合理的地方。利用ERP系统将复杂或者不产生价值的流程变为自动化并不能提高生产力或业绩，只会导致成本和时间的浪费。

　　我们要做的就是，在上马ERP之前，在如此多可能的流程中选择适合我们自己的流程，从流程管理的思想出发，考虑如何选择增值的活动来达到目的。

　　即ERP实施之前要进行流程的建设和重新设计。把我们得到的优化以后的流程实现在ERP的工作中。但也不可以说，在ERP实施之前一定要进行流程的建设和重新设计。我们应该以一种务实的态度，实事求是的客观进行分析，避免用一种观念一刀切分析，误导企业。

　　流程再造就像改造一辆在高速公路上行使的卡车

　　郭旭:

　　什么样的企业适应流程再造？领导者应该具备什么样的素质来领导流程再造？

　　王玉荣:

　　需要实施流程再造的企业可能是以下情况:企业在进行很大的战略转型的时候;企业要建立一个流程的持续改进体系，准备系统地练好管理内功的时候。

　　我认为进行流程再造的企业中，其领导者所应具备的素质有:拥有了解流程管理的愿望;具有推动管理变革和流程变革的决心、魄力和能力。

　　另外，企业内还应具有熟悉流程理念和方法的团队，来具体执行流程再造的工作。即还需要一个像咨询顾问一样思考的内部团队，不是作为流程的保姆，而是流程的内部顾问，他们可以跨部门的开展一些专题的研究，开展一些流程的审计，开展一些大的、公司一级的流程的提升，从而协助企业的业务部门建立和改进流程。

　　章良忠:

　　引用王玉荣女士曾说过的一句话“流程再造就像改造一辆在高速公路上行使的卡车”。企业要进行业务流程重组，时机的选择至关重要，改革是需要成本的，我觉得成熟期的企业比较合适流程再造。

　　作为一个领导企业流程再造的领导人，我觉得除了要具备执著、坚定的性格外，更应该随机应变，具备高效的危机处理能力。

　　面对管理变革，出现一些困难和阻力是必然的，从我个人的认识来讲，主要有三个方面:（1）权力和利益再分配带来的阻力。管理变革必定导致公司内部权力和利益的再分配，对于原有的既得利益者，出现抵制是必然的;（2）改革的“收益曲线”带来的阻力。改革的“收益曲线”不是直接上升的，必定是要经过一定时间的下探才能看到上升的空间，如果不能及时地进行引导，不利的信心因素将使改革举步为艰。（3）员工心理的不安全感带来的阻力。害怕变化是人的天性，一旦员工对未来缺乏良好的预期，不安全感带来的人心浮动无疑是改革的致命因素。对于改革的阻力可以采取的手段和措施，在理论界有诸多的探讨。

　　从我们的实践来看，我觉得有以下几个措施和手段可以用，首先是严谨而慎密的规划。规划中，合理安排变革各阶段的工作，而最重要的是预测变革中可能出现的风险因素和可以采取的有效的预防措施。

　　其次，广泛而深入的宣传。通常的管理变革，咨询公司和企业内部变革的主导者往往过度宣传变革的成效，而对变革过程中可能出现的负面影响有意无意的回避。结果导致了变革过程中更多的不安定因素。因此，前期实事求是的宣传对变革的顺利推进的作用不可忽视。

　　最后，坚定不移的执行。变革过程中出现一些困难再所难免，关键在于如何解决，绝对不能半途而废。另外，不可忽视的是，在变革过程中，既不赞同，也不反对的观望者占大多数，变革者必须要抓住时机争取支持，把观望者争取为支持者。