变革管理涉及哪些基本问题？（彭政策）

引言：成功的变革涉及变革的理由、目标、范围、战略、动力、阻力、实施、领导等多个基本问题，下文对此进行了探讨。

变革管理涉及哪些基本问题？

彭政策

什么是变革管理？变革管理是对企业变革中人的层面进行管理的一整套流程、工具和技术，其目的是在企业所处的社会环境中有效地实施变革，从而实现既定的企业目标。变革管理的基本原理是通过促使人的心态和行为的改变来有效地实现战略、组织机构、业务流程、规章制度、技术、产品等方面的改变。变革管理的目标是以最快的速度、最小的代价、持久的效益、最低的社会及政治成本来实现企业的变革。

普通的项目管理主要关注的是资源（人力、物力、资金和时间）的配置以及进度的控制，很少或者根本不考虑人文层面的问题。变革管理的主要关注对象是人，人的心态，人的信念，人的行为，人的感受，人的感受和人的反应。变革管理关注的人不仅是项目组成员，而是所有与变革项目直接或间接相关的人。

变革管理之所以需要如此地关注人，还因为，变革，特别是那些让组织发生巨大变化的转型变革，不同于企业的日常运作。

变革与日常运作的差别之一是，日常运作是基于现有的流程和规章进行操作，而变革则是打破现有的模式和规章，建立新的模式和规章。因此，日常运作可以主要靠行政命令来推动，而变革则主要要靠被大家共享愿景所产生的热情来推动；日常运作可以主要靠对过程的控制来实现其目标，而变革则只能通过对过程的引导来实现其目标。

变革与日常运作的差别之二是，日常运作运用现有的知识和技能，而变革则可能要求获得新的知识和技能、放弃某些现有的知识和技能。

变革与日常运作的差别之三是，日常运作不需要对行为方式和处事态度作出改变，而变革则要求人们转变观念、改变习惯、放弃某些引以自豪的东西。

变革与日常运作的差别之四是，日常运作工作结果是可以预期的，而变革的最终解决方案是不可预测的。变革的过程是在既定目标下的创新过程，既定目标的实现可能会碰到各种意想不到的困难和障碍，因此达到目标的途径是不可预测的。

变革的这些特点决定了变革不能通过“命令----执行----检查”的模式来进行。因为变革过程中有许多不确定的东西，需要在变革实施过程中逐步地发现和认识，不可能预先制定一个详细的计划，然后按照计划进行实施，对实施的结果进行监控。因此，要成功地进行变革需要全体员工的参与、发挥全体员工的积极性和创造性。为了成功地实施变革，变革的领导者需要动员人、激励人、启发人、鼓励人，让他们放弃旧的理念、心态和办事的方式，接受新的观念、树立新的心态、尝试新的方法。做好人的工作，这就是变革管理的基本任务。完成这一基本任务需要为如下问题找到答案。

变革的理由

任何变革都必须有充分的理由，否则，变革就会没有人响应。变革管理的一个首要任务就是让员工理解并且心甘情愿地接受变革的理由。做到这一点，首先需要有明确的变革的理由，即明确地回答以下问题：

•  什么东西驱使我们变革？有什么证据？
• 我们不改变会怎么样？
•  我们改变了又会怎么样？

认真地回答了这些问题可以理清变革的理由。但是，有正当的变革理由而不公之于众，同没有合理的理由一样糟糕，甚至更糟。因为，领导人不愿将变革的真实原因告诉员工，轻则降低员工的忠诚度，重则员工会寻找机会给与“回报”。因此，变革领导者还要考虑怎样让变革的理由所有的人知晓和理解。另外，如果把变革理由的申述变成对过去和现在的批判和鄙视，那么再好的变革理由也有可能遭到排斥。

变革的目标

变革是为了解决组织所面临的问题（机遇或威胁）。因此，变革的目标首先应该是真正能够解决组织所面临问题的解决方案。其次，变革的目标对员工有能力达到的目标，或者他们有可能获得实现目标所需的技能。第三，变革的目标还要让员工看得见变革将给他们带来什么。第四，应该让员工了解他们可以对实现目标作哪些贡献。

变革的目标应该基于组织的资源、特点和能力，不能人云亦云，照搬照抄其它组织成功的方案。

变革的范围

变革意味着改变，不仅包括战略的改变、流程的改变、组织构架的改变，技术或产品的改变，而且还包括心态、信念和行为方式的改变，企业文化的改变。领导人的心态、信念和行为方式的改变比员工的更为重要，对变革成功具有决定作用。

变革领导者应该对照变革目标找出组织内部哪些东西需要改变。需要改变的是战略、是流程、是组织构架，还是技术或产品？ 员工的心态、信念和行为方式需不需要改变？企业文化需不需要改变？领导人的风格、观念需不需要改变？改变的程度有多大？都是变革领导者应该在变革之前考虑的问题。

变革的战略

有的组织可能同时发起多项变革，一场大的变革中可能包含多个较小的变革。这时，如果管理不善，很有可能出现我们经常看见的了又挖，挖了又修的“路修现象”。员工或是在自相矛盾的变革举措的夹击中无所适从，或是觉得“变革就是一切，目标的没有！”这种变革不仅不会成功，而且还会制造出一大批对变革采取玩世不恭态度的员工，让变革沾上“是XX头脑发热时产物”的恶名。

因此，变革领导人应该问问这样一些问题：怎样把各个具体的变革措施同总目标联系起来？各项具体的变革之间的关系怎样？先做什么、后做什么？怎样确定变革的节奏？变革过程中出现变革措施之间的相互冲突怎样协调？

变革的动力

变革就像飞机起飞和飞行，起飞时需要有足够的推力，否则，提升力不够飞机飞不起来；起飞后仍需要有足够的推力，否则，飞机会掉下来。在变革之处如果没有动力，即使他们痛感变革的必要性、认同变革的目标，员工也不会投身于变革。变革启动以后，会遇到各种各样的困难和阻力，如果没有足够的动力，员工就会在变革中途停滞不前。怎样在变革过程，自始至终都需要给员工以强大的动力，以什么东西作为动力，什么时候提供什么样的动力，是变革领导人所必须考虑的问题。

变革的阻力

任何变革都会遇到抵触，就象物体运动会遇到阻碍一样；任何组织都会产生对变革的抵触，就像人体对疾病具有免疫力一样。组织对于变革的抵触积具有极的意义，即过滤掉许多理由不充分、目标不明确或不现实的变革，使组织保持正常运作所必须的组织稳定性。但是组织对于变革抵触的另一面就是让有意义的变革举步为艰。许多变革失败就是因为领导人对阻力认识不足，或对抵触处理不当。管理好阻力对于降低变革成本、确保变革成功是必不可少的。

关于变革阻力的问题有：变革可能遇到哪些阻力？哪些阻力来自人、哪些来自于制度、哪些来自于历史的旧帐？哪些改变可能直接导致抵触？哪些会间接地产生引发抵触？怎样及时发现和化解阻力？怎样减少其负面影响？怎样利用产生阻力的原因去克服阻力、化阻力为动力？

变革的实施

变革是一个“摸着石头过河”动态过程，许多东西在变革之处是未知的或者是信息不完全的。变革实施过程也是一个不断学习和认知的过程，变革的目标需要根据新获得的信息调整和修改。因此，如何保证变革中的各种信息正确、及时、有效地转递，如何及时对各种反馈信息进行处理和回应，如何评估实施进展状态，如何根据实际情况调整和及时修改和调整变革的目标和范围、实施的方法和节奏，是变革实施的首要问题。

实施过程是“玩真个” 的时候，会抱怨、愤怒、沮丧、迷茫等情绪产生，会有失败和挫折。怎样在这种情况发生是给员工输血打气，给他们的心灵加油，为他们提供必要的支持，帮助他们获得必要的知识和技能，也是变革领导人在实施阶段需要面对的问题。

实施阶段是出成果的阶段，许多阶段性成功，如果不加以巩固，就可能得而复失。因此，变革领导人在实施阶段，不仅要考虑如何夺取短期胜利、如何宣传短期胜利，而且还要考虑如何巩固和扩大短期胜利的成果。

变革的领导

变革要求人们改变自身，改变自己的观念、态度和行为。而领导人自身的改变至关重要。如果新的流程建立后，领导带头违反流程办事，那么不仅这个新的流程不会被执行，其它新流程和新规定的执行也会大打折扣。因为，领导的行为向人们发出了一个信息：没有必要按新规矩办。

许多领导人只能看到需要改变商务战略或者组织设计，看不到企业文化和领导风格也需要改变, 更看不到他们自己的行为方式和思维方式需要改变。尽管这些领导人可能相信组织内部需要对人和行为进行改变，他们常常拒绝承认他们自己需要改变。他们作出变革决定，是迫不得已，这使他们权威意识受到威胁，他们已经极为难受，因此，检讨他们的心态、风格和行为方式会加重这种不适，使他们变得更加脆弱。领导人不愿意承认，他们必须对其自身进行改变才能实现他们企业的转变，这是企业成功地进行转型式变革的最大障碍。

因此，当领导人决定对他领导的组织进行变革时，一定要问问自己：“我准备好了改变自己吗？”如果你是受老板的委托来领导人变革，那么你就要问：“我有什么办法让老板承认他自己也需要改变吗？”无论哪一种，如果对这两个问题的答案都是：“NO”，那么，你的选择是：“STOP！”停下来干点别的。

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