PSG：梳理渠道

PSG：梳理渠道

陈汉钱特别想感谢一个群体，他说：“新惠普合并取得初步成功，公司业务能达到新的目标，离不开合作伙伴的理解和支持。”他所说的合作伙伴指的就是惠普公司在中国地区的商用渠道商们。

对于他负责的中国区PSG集团来讲，在合并过程中有两个大难题：第一，PSG所属的产品线与康柏原有的产品线重叠率特别高，尤其是PC、笔记本、工作站这三条产品线；第二，PSG代管着惠普的商用渠道，有70%以上的惠普商用产品都必须通过这个出口流入市场、走近用户，而渠道上的整合、梳理涉及面极广，不仅是合作伙伴群体的庞大，而且必须综合地考虑到财务、法律、渠道规则、渠道管理、文化融合等因素。在梳理的过程中，还必须保障业务的持续拓展。如果没有渠道伙伴的理解和支持，他哪能腾出手来整理内部的产品线架构？

陈汉钱特别想感谢一个群体，那就是惠普公司在中国地区的商用渠道商们。

江磊这位今年4月1日刚上任的惠普信息产品集团中国区工作站产品副总裁也想感谢一群人，因为这群人给他带来一个很大的意外惊喜。他要感谢的是PSG自己的人。他说：“上任之前，我心里还是蛮担忧的，因为经过这么大的合并，产品线能整合清晰吗？可是来了之后，我发现整条工作站产品线已经统一在一个运作平台上，完全可以非常顺畅地运作了。”

相对于各大产品线的负责人来讲，担纲惠普中国地区商用渠道的佘永旭应该是最有成绩感的人，因为渠道梳理那庞大而复杂的工作基本上都是由他负责执行的。

佘永旭说：“在合并过程中，商用渠道有几个比较具有挑战性的任务。第一，是财务方面的整合，因为两家公司都有很多应收账款和应付账款要结算，而这些都必须在法律规定的时间内完成；第二，业务不能停顿，不能缩减；第三，市场只有一个，两家公司都通过各自的渠道进入，而且这两个渠道本身就错综复杂，要把它们整合在一起，必须消除由于管理方式、运作模式等不同所带来的差异，也要让这些渠道商在最短的时间内熟悉惠普和康柏的产品；第四，从法律上来讲，两边原来签订的合同，生效日期、截止日期、付款条件都不一样，所做的渠道支持活动、政策也不一样，这些必须一步一步做这个整合。”

惠普PSG还制定了相应的市场策略，按照4个方向开发市场：首先，是向客户提供更好的产品及体验；第二， 是采用世界一流的成本控制架构及流程；第三， 通过混合销售模式（Go To Market），接触更多的客户群体——客户可以通过商用渠道、零售渠道、直销（电话网络销售、大客户直销）等方式购买惠普产品与服务；第四，利用惠普的整体优势，使PSG在数字影像领域拥有更强大的实力。

本文原载于中国计算机报