CIO解读蜕变谜局

CIO解读蜕变谜局

在中国，真正的CIO不多，而银行的CIO就更少。从国内最大的城市商业银行上海银行的CIO蒋洪那里，记者听到的是——国内银行业对如何在剧烈变化的生存环境中再造机体免疫力的思考。

本来，银行离不开IT，CIO又是银行中与IT关系最密切的人之一。于是，站在IT媒体的角度，记者总想从一位银行CIO那里找到一些与IT有关的猛料。然而，结果却似乎有违于记者的初衷。

IT出身的蒋洪现在是上海银行副行长级的总工程师，是在银行管理层有发言权的信息主管，属于一位真正意义上的CIO。在有意与无意之间，尽管记者与蒋洪畅谈得非常融洽，并涉猎到多个目前银行业的热门话题；但是，蒋洪所谈论的核心内容却始终远离“IT”。他更多的是把关注的焦点锁定在——对上海银行未来生存与发展过程中应变力和竞争力的深层思考。

银行蜕变的第二跳

面对数年之后外资银行的同场竞技，不变就意味着等死。于是，几乎所有的内资银行都在寻求着某种改变。作为一家城市商业银行，上海银行虽然没有必要像那些全国性和区域性的银行一样如火如荼地搞什么“大集中”，但是，他们也同样在默默地寻求着一种独特的自我蜕变。

在上海银行业，上海银行可谓是举足轻重。全市33万家中小企业客户在上海银行开户的有21万多家，全市1600万个人客户中有超过800万人在上海银行榜上有名。可能因为它所有的网点和服务都集中在上海，一旦出了上海，真正能了解上海银行的人并不多。

在中国银行业，上海银行还是个小字辈，这家在1995年12月29日，由上海99家城市信用社联合成立的城市商业银行才刚满7周岁。但是，无论从规模还是利润，上海银行在国内银行中还是有不少可圈可点之处。

经过每年以超过20％的速度递增之后，2002年，上海银行全年实现利润总额达到8.87亿元人民币，总资产规模达到1685.64亿元人民币，在全国110家城市商业银行中名列第一。上海银行的名字也很有个性，为了避免与香港一家银行名称近似，它成为央行特批的110家城市商业银行中惟一不带“商业”二字的银行。

近几年，全国性的四大国有商业银行和区域性的十家股份制商业银行都在忙着搞“大集中”，其真实目的就是要将过去一盘散沙式的管理方式握成拳头。有专家对此称，这是国内大中型银行面对未来外资银行的挑战所作出的第一次蜕变；这其中并不存在什么创新的含义，而更多的应理解为是国内银行在忍痛为自身治病——刮骨疗毒。那么，作为中国银行业一个特殊的群体，城市商业银行的蜕变又将发生在哪里呢？

蒋洪非常推崇达尔文的进化论，他甚至认为，今天中国银行业的物种进化方式完全可以按照达尔文的理论。变化是今天国内银行业核心的主题，不变就只有等死。全国性和区域性银行今天所做的“大集中”，是在补昨天所拉下的课；他们要通过这样的改变，实现从过去的分散管理走向未来的集中管理，否则他们在未来与外资银行的竞争中，将真的不堪一击。但同时，“大集中”也确实牵扯了那些银行大量的人力和物力，他们正在不得不为一些历史遗留问题付出代价。

而上海银行的现状恰恰与之不同，做为一家地方性城市商业银行，从成立伊始就实现了集中式管理。所以，上海银行目前所能达到的管理水平，包括信息处理的集中化程度，是那些正在实施“大集中”工程的银行还要再经过一段时间之后才能够赶上的。

对此蒋洪认为，从某种意义上来讲，上海银行跨越了“大集中”阶段就赢得了一定的时间来探求一些“大集中”之后的问题，可以针对一些系统层面的问题和业务流程层面的问题进行深层次的探索。

蒋洪坦言，国内的一些银行可能还没有真正意识到上海银行的转变。“过去我们的侧重点是面向经营方面的一种系统构建方式，而现在正向侧重于管理兼顾经营的方向转变。这种转变也标志着，今后我们对IT技术支持的要求，更多的会关注在银行的管理范畴。比方说，随着今后市场环境的变化，竞争程度的加剧，要求银行必须在管理上的信息化程度更高。这就是要从过去拍脑袋做决策中走出来，很多的事情都要拿数据来说话。具体到我们的每一项工作、每一个产品和每一位客户，都要有一定量化的数据分析。也只有这样，我们才能真正算清楚成本，再结合以客户服务为中心的经营理念，才能实现以最低廉的成本提供最适合客户的服务，从而获得真正的市场竞争力。”

按照达尔文的理论，今天最大的和最好的银行，并不一定就是明天还能活着的。适应环境变化改变自身原有的生存方式，是国内银行业未来长久的主题。而上海银行在管理方面所寻求的深层次变化意味着，他们更多的是在率先尝试着国内银行蜕变的第二跳。 
 
推信用卡“起大早赶晚集”

在谈到金融产品创新方面，几乎国内所有的银行今天都在关注着同样的一件事——推出真正的信用卡（贷记卡）产品。而在这千军万马同挤独木桥的过程中，上海银行也毫不例外地加入其中。所不同的是，上海银行对于如何能够不被踩死，有着自己个性化的理解和操作。

麦肯锡公司在今年年初发表的一份针对中国个人金融服务市场的调研报告中指出: “个人信用卡将是今后几年中利润最丰厚的业务之一，而中国的银行目前在这方面却未能充分把握机会。”报告指出，在中国目前55家金融机构发出的3.3亿张银行卡中，只有约30万张属于真正的信用卡。因此，报告认为，中国的银行应该在外资银行几年后进入之前，率先摘取信用卡这支“金苹果”。

与此同时，上海浦东发展银行在今年4月底公告花旗银行入股浦发的消息时也表示，在股权转让框架的保证下，花旗银行已开始在经营理念层面影响浦发的战略决策。在其影响下，浦发银行已将信用卡等个人业务作为自己近几年的主攻方向。

在大家都看好的方向上，上海银行也出手了。去年12月29日，在其7周岁生日上，上海银行正式向上海市民发行了一种具有双币种（人民币、外币）的国际贷记卡——“申卡信用卡”，这也是迄今为止首张由国内城市商业银行发行的真正意义上的信用卡。

在国内，上海银行发行信用卡，既不是第一家，也不会是最后一家。那么，在大家都抢着要做的同一件事上，上海银行是不是也属于跟风赶时髦？或者在一件看似相同的事情上作出了什么不同之处？

对于上海银行的信用卡项目，蒋洪认为：“上海银行推信用卡产品还真不是赶时髦。我可以告诉你真实的情况是，我们在两年多以前就开始考虑这个项目的运作。那么为什么一直到最近才推出？就是因为我们经过反复论证认为，当时的市场环境还不成熟，而且我们还不具备应有的各种能力；因此，我们向后推迟了项目的启动时间。这从某种程度上说明了，上海银行在管理上的科学性和对市场判断的准确性。有人把2003年称作是中国的信用卡年，说明信用卡在国内的生存环境正在走向成熟。在上海这方面尤为突出，在政府的大力推动下，信用卡的支付环境正在逐步改善，结合公务卡的运作以及奥运会、世博会成功申办的促进，各家银行都把信用卡作为近期业务重点应属情理之中的事。”

对于一件该做的事，是否会因为大家都去做而使机会变得十分有限了呢？对此，蒋洪将自己的思考归结为三点:

“首先，国内银行大力推广信用卡业务是市场的大势所趋，大家都来做无可厚非。这是国内信用卡市场真正走向成熟所必经的一个发展阶段。银行总会根据客户的最终选择有所取舍，这是一个市场自然发展的客观规律，对于这个过程中出现的一些不成熟现象不必太多虑; 其次，大家目前都在跑马圈地的过程中，还不是要分出伯仲与胜负的阶段。但是，谁今天的基础设施完整性打得好，谁的内部管理完整性做得好，谁未来的胜算机会就更大; 第三，上海银行虽然是后来者，但一定是当仁不让做出特色。我们拥有国内较早建立的具备独立金融营业资格的卡处理中心，同时，通过外包服务的方式，我们还拥有了高质量的卡数据处理中心。在上海黄金交易所成立的那天，我们牵头的全国商业银行清算中心也宣布成立。借助它们的资源整合优势，我们会做出一些令国内银行业同行刮目相看的独特之举。”

当得知过去从未与IBM公司合作过的上海银行此次信用卡项目选择了IBM的服务，记者便刨根问底地想知道这其中是否有什么与IT相关的故事。

“卡业务从技术角度没什么新的内容，创新更多的是在业务层面。在信用卡项目中我们的确选择了与IBM的合作，但这种合作本身其实与IT无关; 因为我们的系统选用了Unix这样的开放平台，理论上选哪家的硬件设备都可以。但我们最终选中的那家新加坡的应用软件，是基于IBM的硬件平台之上的。所以，在这个项目中，我们真正看重和选择的应该是IBM所拥有和得以发挥的项目管理能力；我们就是要借助IBM在信用卡项目方面所积累的丰富的本土化经验，在首先保证时间进度的前提下，保质保量地完成项目。事实证明，我们的选择是正确的。”尽管谈到了IBM，但蒋洪所涉及的内容是IBM的服务而不是产品。

今天任何一家中国的银行最需要解决的问题就是，要提前看清未来几年中市场环境的变化，从而为自己找到合适的位置。否则，胜负也许早已在今天银行每一点看似不经意的举动中写好了答案。

CRM不是救世主

国内的银行似乎已习惯于把所有的客户都当成自己的上帝，如果这种传统吃客户大锅饭的思维定势不改变，无论你如何改变自身的生存方式，最终的结果可能还是要被饿死。CRM并不是什么救世主，上海银行所寻求的最大的改变就是——找到真正属于自己的上帝。

有资料显示，中国信用卡市场约60％的目标客户都集中在北京、上海、广州和深圳这四大城市，而上海以其未来东方新国际金融中心的地位更加成为兵家必争之地。在沿着上海外滩前往上海银行总部的路上，记者多次看到了上海银行的醒目广告——“市民银行”。

对于未来银行间可能爆发的争夺客户的大战，蒋洪并不感到有什么新奇和担忧，他认为最关键的问题是大家要在细分市场和细分客户的前提下进行产品和服务的较量。他不认为时下热炒的CRM是解决银行客户战略问题的灵丹妙药，强调只有彻底改变原有吃客户大锅饭的传统银行经营理念才是治本之策。他用“让比尔·盖茨当劳模”的比喻来阐明自己的观点。

“我们曾开玩笑说，比尔·盖茨如果是在中国的话，肯定是五一劳动奖章获得者。不会有谁会跟他打官司，让他分拆，不存在这样的问题。为什么呢？因为他身处一个与国内完全不同的成熟市场，也只有在那种成熟的市场环境下，才会有针对不同客户群体提供不同服务的要求。就上海银行来说，我们最关心的是市场环境的变化究竟发生在哪里，我们应该如何来适应这种变化。你看到了我们市民银行的广告宣传，就是说我们认为个人业务是上海银行整个金融服务体系当中一个非常重点的客户服务内容。而这个客户群体又恰恰是在目前这样一个市场环境下，外资金融机构短时间内不可能涉足的领域。所以，我们将会大力发展个人业务，这也是我们在环境变化中的明智选择。”

在蒋洪看来，随着市场经济大环境的成熟，中国的个人金融服务市场将出现一个多元化的发展趋势，这将意味着，并不存在着谁将取代谁的问题，而是每家银行都要针对不同的客户群、针对不同的服务领域推出不同的金融产品。

蒋洪最后用了一段经典的形容词来表达其对CRM核心价值的独特理解: “在营销学中有一段废话讲得非常透彻，如果你单看每一句话都是废话，但是我们做得好与不好在里面都能找到答案。它说一个正确的营销行为，是在合适的时间，以合适的价格，采用合适的渠道，推销给那些合适的客户，四句废话讲述了一个绝对正确的真理。不信你去想吧，如果营销做得不好，肯定能从中找到答案；要不然就是不合适的时间，要不然就是价格不好，要不然就是不合适的渠道，要不然就是找的对象不合适，绝对跑不出这几个因素。”

也许，那个由四句废话叠加而成的营销真理早已是世人皆知。但是，光是记住这样的营销真谛也还是有可能会被饿死；因为，如何才能把真理转化成自身适应环境变化的生存能力，是一门永远无法从书本中学到的艺术。

本文原载于计算机世界网