《计算机世界》报IT咨询产业研讨会参会嘉宾名单

董凯虹 《计算机世界》 副总编辑 

陈 文 IBM（中国）公司 系统集成服务部副总经理

谢祖墀 科尔尼管理顾问有限公司北亚区大中华战略总裁

张晓军 中国惠普公司咨询事业部  金融服务业行业顾问总监 

李志宏 汉普管理咨询（中国）有限公司助理总裁 

谢克人 鸿兴资讯 合伙人

贾裕泉 德勤咨询（上海）有限公司高级管理咨询顾问

余云 德勤咨询（上海）有限公司 高级咨询顾问

邱文琰 德勤咨询（上海）有限公司高级管理咨询顾问

吴 铁 北京贯能管理技术服务有限公司董事长

章培林 北京用友软件股份有限公司副总裁

刘 涛 SAP（中国）公司 售前咨询顾问经理

黄小武 西门子行业应用服务集团 管理咨询部总经理

谢 文 北京因特雷博互联网咨询有限公司总裁

苗文成 美国Frontstep（中国）公司 中国区销售经理

田效勋 北京工业发展咨询有限公司总经理

姜汝祥 北京锡恩企业管理顾问公司总经理

高晓春 北京新华信企业管理咨询有限公司合伙人

周洪志 北京新华信企业管理咨询有限公司

于 扬 易观咨询公司 总裁兼首席顾问

刘 怡 易观咨询公司 IT应用研究咨询部经理

刘星星 北京威兰德企业管理顾问有限公司总裁

周凌峰 深圳思捷达企业管理咨询有限公司北京代表处咨询顾问

牛永刚 北京朗天世贸信息技术公司业务总监

该不该存在资质认证单位？

西门子公司 黄小武：

中国是从20世纪90年代开始大量引进国外的管理咨询。到目前来讲，国内很多人和公司都冠之以“管理咨询”的帽子，但我认为够资格的人非常少。怎么解决这个问题？我觉得我们应该呼吁政府部门或者中介机构，建立咨询顾问的协会，或者建立认证标准。这个标准或者是咨询过程的标准化，或者是咨询顾问的知识和能力的标准化。在国外，这方面都会有非常严格的认证。

我们认为最好有一些中介机构慢慢把这个事情给做起来。例如英国的管理咨询协会很有名。中国可能也需要出现这样的角色。虽然大家认为政府牵头搞这个事情有点不利，但政府可以牵头做另外一件事情，比如信息产业部或者其它部门牵头制定IT咨询公司的准入制度，因为他们曾经制定过系统集成商的准入制度。

北京新华信公司 高晓春：

我觉得这个行业应该是市场驱动的，而不适宜政府有关部门介入。

北京威兰德公司 刘星星：

对政府制定咨询行业的准入制度这样的提议，我完全反对。因为权力不能判断知识，如果这样的话，就会扼杀知识的传播和创造力。

IBM公司 陈文：

IBM有400个咨询顾问，但名片上印有高级咨询顾问称谓的不足20个，因为我们对授予咨询顾问称谓非常谨慎。对于咨询顾问的资质，我们从内部进行管理。反过来，我们看到在很多国内软件技术公司内，不管是工程师还是程序员的名片上，到处都印着“咨询顾问”，对市场造成了很大的扰乱。

驱动因素是什么？

鸿兴资讯公司 谢克人：

放眼中国的经济发展，特别是中小企业的发展，我觉得他们很快就要冒出来了。从另外的角度来看，其实他们是最需要咨询的一个群体。以前我们的客户很多都是大企业，但以后就难说了，这种局面可能会发生变化。

北京贯能公司 吴铁：

驱动中国IT咨询产业发展的关键因素是新的市场环境和竞争格局之下中国企业自身能力建设的迫切需求。以2001年中国加入WTO为标志，中国企业已经进入了管理竞争的时代。 

2000年以来，中国企业在信息化方面的需求发生了巨大的变化和迁移，过去局部的IT应用已经不能满足要求，集成化的IT应用已经成为明显趋势和普遍选择，相对于过去大部分IT企业主要提供产品而言，企业现在需要的是能将企业业务、管理和IT有效结合起来的真正意义上的解决方案。企业竞争离不开有效的管理，有效的管理离不开信息化手段，信息化离不开有效的IT咨询，中国企业目前的管理水平和竞争需要决定了IT咨询市场具有非常广阔的发展前景。 

易观公司 于扬：

第一，未来的咨询市场一定是众多的中小咨询公司占了最大的份额，我们的研究数据支撑这个说法。

第二，国内的宏观环境对IT咨询市场有巨大的驱动作用，比如国务院在今年年初提出信息化带动工业化，应该说是一个重要的驱动因素。

IBM公司 陈文：

总结目前中国很多成功的企业，他们过去的成功大多是因为把握了市场机遇，而不是来自于精细的管理和运作能力。而现在越来越市场化的竞争态势使他们必须更依赖于良好的运作管理能力。而这恰恰给我们咨询行业提供了绝好的机会。这时候，就看你是战略咨询还是运作咨询，这是很重要的区分。对用户来说，战略定下来之后，决定他比别人做得更好的就是运作能力，运作咨询取得的效果可以马上见到。显然，这对运作咨询供应商来说是一个驱动因素。

抑制因素有哪些？

西门子公司 黄小武：

IT咨询在中国刚刚起步，要达到相对成熟至少需要3年。

首先，中国用户对咨询的理解相当不成熟，不尊重专家价值的存在。例如，上海某一证券公司要做新一代的综合业务系统，他把系统分成34个标，这反映出用户认为他们比外面的咨询专家更懂，没必要咨询。另一方面，中国90％的用户标书是让供应商写出最后的解决方案。在国外，用户肯定是首先找咨询公司写出一个需求方案，再定IT系统怎么做，最后招标实际是招系统集成商或者是硬件提供商、软件开发商的标。中国用户拿到详细的标书，自己就变成一个咨询公司，来优化解决方案。这是中国人的聪明之处，但不过是小聪明。关键是用户能不能跟咨询公司在一个水平线上配合。

其次，用户不知道哪些问题应该问咨询公司，哪些问题自己可以解决。此外，我个人认为在中国的文化背景下，咨询市场有多大是有疑问的。欧美国家咨询业非常发达，反过来看，日本没有一个著名的咨询公司。为什么呢？日本是比较封闭的国家。我们是跟着欧美的方向走，还是跟着日本走？这里有一个文化背景的因素。

北京威兰德公司 刘星星：

大多数用户在使用信息系统后没有真正地产生竞争优势。他们的心态是，原来我用步枪，你也用步枪，你换了机枪，我也要换。结果两个企业核心竞争能力还是差不多，竞争优势凸现不了。还有一些企业，他自己大的管理问题，即方向和战略还不清楚，就要盲目上信息管理系统，这是一种本末倒置的行为。正确的做法是，每个企业都应该有不同的战略，为了支撑这套不同的战略，要有不同的信息系统。在美国有一个阶段，企业的信息系统由副总裁主管，后来信息系统是CEO自己管，为什么？因为IT系统是企业战略当中不可分割的一部分。而中国很少有企业的CEO主管信息系统。

反过来说，如果IT咨询的供应商们不能够帮助用户在经营管理和IT技术应用两个方面很好地结合起来，不能让信息系统在企业的实际经营中产生效益，用户就会产生冷漠、产生失望。这样，对IT咨询行业的发展极为不利。

IBM公司 陈文：

中国用户有一个特别明显的问题: CEO不清楚IT的作用，而IT部门的人不清楚企业战略。所以，IT技术能力怎么为这个企业战略服务好、结合好，是一个最大的问题。

从功能角度来看，IT技术和产品在满足用户业务需求方面已经过剩了，但是从性能角度来说永远满足不了要求。咨询公司有一个很重要的职责，即在帮助用户做战略，或者做管理咨询的时候，把IT所有的能力都用出来。

作为IT咨询供应商，如果你见多识广，你知道国外企业比国内企业先进20年，你把国外的经验带到国内，让这个用户在国内领先两年，这同样对用户有价值。咨询的价值在于分享已有的东西，让用户开拓思路，改善他目前的状态。

北京贯能公司 吴铁：

很多用户的信息化单纯从眼下的问题入手，头疼医头、脚疼医脚，缺乏长远和系统的规划，往往是在IT应用方面有了很多投资和失败的教训之后，才开始意识到IT咨询的价值，实际上给企业带来的不仅仅是经济上的损失，更重要的是整个组织对信息化的抵触和抗拒，使得企业信息化步履维艰。另外一个比较普遍的现象是，企业的一把手多数会把IT应用当作一个单纯的技术问题交给IT人员来管理，大部分情况下，由于专业的原因，这样的项目承担的风险最大，往往以失败告终，这是认识上的重大误区。

中国惠普公司 张晓军：

中国IT咨询用户和市场不成熟的本质原因是，我们所处的时代是一个经济模式激烈变更的时代，在这样的时代下要求用户具有跳跃性的变迁。因此，中国IT咨询行业与成熟国家相比，不具可比性。从惠普公司的数据上看，这个市场的增长率在20％以上。因此，我们认为中国IT咨询行业已经走出冬天，刚刚进入春天，但是距离收获果实的时候还很远，还有很多的工作要做。

首先，用户对创新业务、创新技术的需求越来越高。以前用户只是“我有一件事情需要你帮我做规划”，现在要求“你要做与众不同的规划，为我带来新的价值”，这是很多用户的实际需求。

其次，用户本身处于变革的时代，他很难说清楚我需要的是IT咨询，还是业务咨询。这种情况下，咨询公司应当仁不让地替用户解决问题。咨询公司不能解决问题，硬件公司怎么解决问题？软件公司怎么解决问题？从这个角度来讲，整个用户、市场实际对咨询公司提出了更高的要求。我们应当想怎样去适应用户。

第三，市场细分非常重要，哪些IT咨询公司做哪些事情的分工格局，应当逐渐地形成。

德勤公司 贾裕泉：

人才结构问题已经成了制约咨询公司发展的瓶颈问题。那些真正了解中国市场，有10年以上专业经验的人才到底有多少？咨询公司能不能真正给用户解决问题？这是很头疼的一件事情。我们不能把问题都推给客户。我们的解决方案是教育用户，把用户提升到可以按照我们的游戏规则去运作——这个阶段请我，那个阶段请他，中等规模请中等的咨询公司，有支付能力则请麦肯锡。

北京工业发展咨询公司 田效勋：

IT咨询供应商应当有一个踏实的心态。这个行业是很新兴的行业，要想成为一个专业化的人才、一个专业化的公司，我认为人的心态有很大作用。个人要在某个领域成为专家，至少要有10年的理论和实践的积累。我们很多所谓的专家，有没有10年的积累？我想很少有这样的。

北京用友公司 章培林：

很荣幸我刚刚在这个行业从业10年。用友面临很大的挑战是，我们有10个、20个专家不够，我们需要一大批专家。

一个人MBA毕业以后，随便干几年，然后就成立一个咨询公司挂牌子开始营业。他们无论是在做法还是在经验上，可能都不够资格。另一方面，现阶段中国企业的承受能力有限，无法支付请国际化专业咨询公司的费用。可以看到，两三年之后，IT咨询行业由于竞争越来越激烈，价格会往下走，尤其是在ERP市场上。作为一个管理软件公司，如何提高性价比将是我们面临的越来越艰难的挑战。

目前，以我个人碰到的ERP项目来说，能够真正做成功的用户，内部一定会有一批非常好的IT与管理相结合的专家。无论从咨询供应商的角度，还是从用户的角度而言，人才问题是真正亟待解决的问题。

美国Frontstep公司 苗文成：

IT咨询行业的抑制因素有哪些？人才问题很显然，尤其是国内的咨询公司，少数几个合伙人水平很高，但企业在整体能力上能不能提升起来？这是一个问题。所以，整体的高级人才实力是IT咨询供应商的一个抑制因素。

北京贯能公司 吴铁：

一般来说，IT咨询专业服务供应商内部的核心能力主要由两部分构成：其一是专业的知识体系；其二是熟练的人力资源。当然，从外部看，还应该有由成功的客户案例支撑的企业品牌。对于本土的咨询公司来说，由于缺乏像“五大”一样有数十年甚至上百年的历史，在专业知识的积累上肯定有欠缺，因此，最重要的事情之一就是有效地积累相关的专业知识，形成并不断丰富自己的知识体系。就IT咨询行业而言，由于横跨企业业务、管理和IT三个领域，因此，我们的知识体系建设必须围绕不同行业、不同管理领域和IT等方面分别展开。

科尔尼公司 谢祖墀：

IT咨询供应商的定位模糊不清已经成为产业发展的制约因素。

在美国，咨询供应商们的定位很清楚。什么公司做战略、什么公司做BPR、什么公司做IT实施一目了然，客户也不会乱请。因为每个公司的定位不一样，它的价值取向、人员素质等各方面都不一样。中国IT 咨询公司一定要把自己的差异性凸现出来，虽然这个过程是困难的。否则，这将成为中国管理咨询、IT咨询行业的严重问题。我猜想这个问题不仅存在于大型咨询公司，在中小型或者新兴的咨询公司中间，这个问题还更严重。

IT咨询供应商有这个义务：有些项目自己不能做，应当建议用户找另外的公司做。作为咨询行业的从业人员，我们要有一个良心。这样才能把最好的人力、最好的资源调动给用户，为用户解决他们真正需要解决的问题。 

其次，每个咨询公司在某个项目上面，要教育用户最好应该怎么做。第一次不明白，第二次不明白，第三次不明白，但是讲到第十次，用户会明白。我们大家要有这样的责任感。

易观公司 于扬：

中国目前IT专业服务提供商的市场竞争格局还没有最终形成，这说明各个IT服务提供商的发展空间都非常大，短时间内还不会构成最直接的竞争。

但是这并不说明这个市场可以无序竞争。很多咨询公司、服务提供商缺少明确市场定位，给企业造成“万金油”的印象，对公司和整个行业形象都不利。因此，易观咨询公司希望所有的IT服务提供商都能够明确定位，共同服务这个庞大的市场。

北京新华信公司 高晓春：

中国用户买东西大多有一种非理性行为，比如互相攀比。作为咨询公司本身，我们拿单子时，首先要确定对方的需求，以及通过这个需求达到什么目标。为什么美国用户的信息化和BPR可以不一块做？因为美国企业的管理过程相对规范化。中国用户不一样，我们现在碰到的项目从战略、营销、组织到信息化全做，原因很简单，中国所处的阶段相当不一样。

比如在美国，任何一个象样的公司你走进去，不一定能看出问题。中国任何一个公司，包括一些巨型企业，我跟总经理谈半个小时，肯定知道在哪儿存在很严重的问题，这里说明什么问题？说明我们整个环境、市场基础的确非常薄弱。

在混乱的市场环境下，IT 咨询供应商们的竞争手段就是杀价，这是很血腥的做法，对我们没有任何好处。IT咨询潜在价值非常大，但真正能实现的价值却非常小。

汉普公司 李志宏：

用户可以不理性，但市场最终会选择理性的供应商。如果某个咨询公司抓一个用户是一个，一直在这个市场搅和下去的话，他迟早会关门。为了推动市场的成熟，我觉得大家确实应当具有责任感，而且要层层负责。

汉普花了很长时间做市场培育，在汉普内部，我们也在教育大家要有一种责任感，多一分投入才会多一分收获。

IT咨询供应商只有通过各自清晰的定位，为用户提供实在的服务，才能真正把IT咨询这张“饼”做大，让自己的收获更多。

北京工业发展咨询公司 田效勋：

我们认为，适度的专业化非常适合中国目前的现状。上海有一个管理风格测验咨询公司做得非常不错。这就是适度的专业化带来的好处。太专业了，解决不了中国企业的很多实际问题；太宽泛了，又缺乏竞争力。咨询业要有一个准确的定位，做到适合于市场的适度专业化。

北京贯能公司 吴铁：

真正意义上的IT咨询服务在全世界范围内也不过10多年的时间，在中国，本土咨询公司的历史更短，虽然这不是我们能够选择的，但这不能成为本土咨询公司后进的理由。作为一个提供专业服务的企业，我们不要求每一个顾问解决所有的问题，但必须在所服务的专门领域之内，拥有在不同行业、不同知识领域的专家，这样整个团队的专业能力才是完整的。因此，本土咨询公司同样有机会获得快速的成长。罗马不是一天建成的，咨询公司和其它企业一样，成长的过程就是一个不断学习的过程。最恐怖的莫过于像江湖郎中一样包医百病，既无法对客户承担责任，也无法形成自己的核心能力。

SAP公司 刘涛：

国内有多少家IT咨询供应商是盈利的？我相信包括“国际五大”，包括很多本地的咨询企业，都是不盈利的，大家都是在苦苦支撑。这是什么原因呢？简单来说，IT咨询市场整体还处在培育阶段。

首先，国内咨询公司必须要注重培育品牌。没有品牌就没有价值，尽管你给用户提供的服务是一样的。另外，为什么在国际五大咨询公司工作的从业人员可以是毕业两三年，甚至半年的大学毕业生？因为他们有一套方法论和知识管理的体系。一个关键问题是：你有没有这种知识库、方法论为用户传递价值？

IBM公司 陈文： 

IT咨询公司从业者大多非常了解国情，但是很多的管理理念、新的业务模式又需要很多“海归”，两边结合会更好，但现状是缺乏这种结合。

IT咨询供应商为用户提供服务的过程中脱节现象非常严重。第一节是战略；第二节是管理; 第三节是IT系统实施以及运营。用户最需要整体的解决方案，现实却是这三节相互之间距离比较远。希望这个行业的供应商们彼此之间能有更多的合作，毕竟大家各有所长。

中国惠普公司 张晓军：

IT咨询供应商发展业务时，一定要强调合作和联盟，这对咨询业的未来非常重要。IT咨询供应商到底要不要精确定位？可以定位，也可以不定位，但你必须尽力接近于满足客户的需求。

此外，如何成为一个学习型的企业，怎么样快速地学习，都是市场或用户对我们提出的要求。

美国Frontstep公司 苗文成：

市场不规范是IT咨询业的一个抑制因素。在这种情况下，解决办法很简单，当你为了生存必须拿到这个单子的时候，你就去拿，但是拿完之后，你要为了良心给用户做一个很好的解释，把你真正的知识告诉他，看你能做什么，看谁能帮你做什么，让用户有一个重新认识的过程。这不是欺骗，用户确实需要有一个认识过程。

咨询公司都有倾向性，真正独立的咨询公司很难找。在中国用户认识水平参差不齐的状况下，要想让中国咨询行业真正规范发展，需要大量投入。媒体首当其冲，应当进行大量积极、有益的报道，也要进行知识的传授。当然我们这些成熟公司也得想办法从社会效益的角度来考虑，在赢单子的时候，稍微手松一点，为中国IT咨询行业的未来发展做出一定牺牲。

北京锡恩公司 姜汝祥：

一个产业比较完整的结构是三角形的: 企业是操作平台，媒介是理性平台，咨询公司是咨询平台。中国产业成熟的程度非常快，今天还是一个傻瓜，明年可能就会比你牛。5年以后，无论你给IT咨询产业多大的增长率也不为过，这个趋势是很清晰的。

德勤公司 邱文琰：

IT咨询业的趋势是产业资本与知识资本的不断融合，直观地说是资本与IT咨询的融合。这一点从HP曾计划收购普华永道，到联想等上市公司收购汉普，都说明了产业资本正垂青IT咨询。资本的进入显然会对一些中小咨询公司产生极大的压力，因为资本的缺乏会制约中小咨询公司中高级人才的吸引和保留，以及服务内容和手段的创新等。

IT咨询行业实际是一个高度智力化的产业，国内的IT咨询公司，其人才素质并不见得比“五大”差，说不定还要强。但为什么国内中小咨询公司的顾问一进入“五大”就会变成“五大”的顾问呢？最重要的原因在于“五大”的品牌，以及品牌形成的质量保证。由此，他们能够把二流的人才整合到一流的企业中。

另外，国内中小IT咨询公司的生存问题导致了专业化缺乏。国内的IT咨询公司不得不走一条短视的路子。

深圳思捷达公司 周凌峰: 

咨询行业用户永远是错的，当然有时候是对的。拿用户请大量供应商进行投标一事来说，你如果站在他的角度来看他是对的，因为此举可以使他降低成本和风险。咨询公司的咨询公司是谁呢？我觉得还是用户。咨询公司永远要学会从用户那里获得经验和知识。

有没有泡沫？

德勤公司 贾裕泉：

这个行业到底有没有泡沫存在？

IT咨询有价值，但没有人们想象中那么大。我们做了很多项目，一些企业老总与我们见面的第一句话就是，你们有没有ERP实施经验，能不能给我们做ERP。可是，这些企业的现状往往是刚刚买了第一批电脑。老总们知道ERP这个概念，但是他们不知道这个东西能为企业解决什么问题。只是由于大量的外部因素让他们形成了ERP这个东西很好，来了就能解决问题的概念。反过来我们想想，企业口头上是说要ERP，但是背后是需要IT技术解决管理问题。我个人看法，现在的IT咨询产业存在泡沫。

IT咨询行业为什么会出现泡沫？其中不乏一些软件商、硬件商的推动。相信有些公司做得不错，但还是有人用一些极端的扩张手段推动泡沫产生，他们负有一定的责任。

在IT咨询供应商这一端来看，咨询公司具备的知识和经验，能不能解决中国的实际问题？我们可以拿到国际上的资源，但是这些资源能不能解决中国的问题，二者之间恐怕还有差异。

美国Frontstep公司 苗文成：

卖软件这么多年，我发现中国的软件越卖越小。过去几百万的软件，现在只能卖一百万左右。泡沫已经越来越影响到中小管理软件企业的生存。引导用户和自身定位问题，是我们咨询行业的瓶颈所在。咨询公司首先要正确认识公司的能力和人才架构，能够给用户提供什么，这是最重要的。

汉普公司 李志宏：

IT咨询业本身带有泡沫。用户有战略咨询的需要，我们不擅长，就一定要听他的话为他提供战略咨询吗？这个方面确实要有定位，觉得做不了就不能做，不能有一个蛋糕就吃一口。

IT咨询为何物？

因特雷博公司 谢文：

IT咨询服务供应商大概分三类：一类卖东西，一类卖力气，一类卖思想。在这个行业，各公司之间很少形成竞争，因为大家干的事不一样。真正为用户产生增值的还应该是那些“卖思想”的企业。然而，IT咨询业的一个危机是，卖东西和卖力气的成为主流，“卖思想”的仍然找不到买主。

西门子公司 黄小武：

IT咨询广义地理解，既可以包括管理咨询，又可以包括ERP实施，还可以包括运行或者IT服务，甚至包括培训。狭义来讲，IT咨询可分为三类：第一类是企业IT战略咨询，即企业的信息系统规划，或者政府的信息化规划；其次是以实施ERP为主轴的为企业做的业务流程重组咨询，即实施咨询；第三类是IT技术咨询。

北京新华信公司 高晓春：

IT咨询是管理咨询的一个部分，而不是管理咨询是IT咨询的一个部分。咨询分成几个部分，一个是战略，另外是运作，还有就是属于IT的部分。这是美国的划分，中国多半是借用美国的概念。IT咨询有两个特征，一个特征是用户自身不能做，要外包的部分。另外一个特征是以项目为基准，这里包括很多硬件、软件和管理系统等。IT咨询存在的价值，一是市场的需求，另一个是用户不可能自己干所有的事情。

IBM公司 陈文：

IT咨询有三个层次。

第一个层次，为用户提供自动化工具。把原来用户手工做的工作，变为电脑可以处理的工作，比如办公自动化、建立局域网等。

第二个层次，为用户增加竞争优势。让用户做到别人没有的信息管理系统，自己有; 或者用户有比别人好的信息系统。为营造竞争优势，用户往往愿意大量投入。

第三个层次，为用户提供业务创新的手段。

中国用户大部分在第一层次和第二个层次之间，个别在第二个层次和第三个层次之间。

汉普公司 李志宏：

咨询公司扮演的是医生的角色。医生有明确的分类，咨询公司也一样。咨询可以从三个层次划分：

第一是战略咨询。这方面麦肯锡绝对是世界一流。你不要指望取代他，市场已经形成这个格局。第二是中间层次的管理咨询。第三是信息咨询。

在中间层面，IT咨询供应商有很大的空间。还有IT运营，这是IT咨询衍生出来的领域。IT咨询首先强调技术支撑，核心还是在后面的咨询。把IT技术与管理咨询融合起来，为企业提供一个解决方案，这是汉普的定位。IT咨询如何真正全方位地为企业服务，战略咨询是龙头。IT咨询供应商要让用户清晰战略定位，然后从运营、管理的角度把策略做出来。

中国IT咨询业 期待成熟

6月19日，《计算机世界》报召开了主题为“中国IT咨询产业驱动与抑制因素何在？”的小型研讨会。来自IBM、惠普、西门子、科尔尼、德勤、汉普、SAP和用友等20多家在国内从事IT咨询、实施业务和软件供应的企业相关负责人进行了热烈研讨。

2002年IT服务骤然升温，服务业一下子从高深的幕布背后走向了前台，有人提出了企业从产品经济向服务经济的转型理论，在IT的分销业、制造业、集成业等众多业态开始变得日渐利微的前提下，IT服务昭示了一种前途和方向。

服务本身包含的内容很宽泛，关于IT咨询与服务业内涵的定义，本身也变得非常困难。在6月19日的研讨会上，参会的众多咨询服务公司提供的服务也是大相径庭，有的公司提供IT系统实施，有的精通行业解决方案，有的专门给企业做BPR/ERP/CRM咨询，有的给企业提供战略与管理咨询。会议上我们还专门邀请了与IT咨询紧密相关的软件供应商SAP、用友和Frontstep参加研讨，因为这些提供ERP和管理软件的企业，在IT咨询服务里面充当了重要的角色。

根据IDC的报告，IT服务可以分为5类，分别是：咨询服务、实施服务、运行维护管理、软硬件支持和培训服务。这种划分未必是完整的，换一个角度看，IT服务针对的客户层面的需求本身也很多，所以完整地归纳中国目前IT咨询服务业的业务也是困难的。一方面，中国企业的类型比较多，仅从产权所有制角度来分就比较复杂，客户对服务的需求层次很多，对咨询服务的接受程度不一。另外，由于中国境内企业的管理水平参差不齐，跨国外企、合资企业、民营企业和国有企业所处的管理水平层面差异很大，这也决定了目前IT咨询服务企业提供服务的范围很广泛。从这个角度说，中国IT服务企业应该是生逢其时，所以IBM中国集成服务部副总经理陈文和中国惠普咨询事业部金融行业顾问总监张晓军一致认为，IT服务业的春天刚刚开始。业界资深管理人士谢克人先生甚至预言中小咨询服务企业将获得很大的发展空间。来自易观的总裁于扬先生估计当天参加会议的20多家咨询公司还不足中国所有咨询企业的5％。这都说明了IT咨询服务业正处在需求旺盛的高速成长阶段。

易观咨询公司在研讨会上专门发布了关于咨询的一系列调研数据，引起了与会者的兴趣。根据易观提供的数据，截止到2001年，IT咨询实施市场有344亿人民币的市场规模，其中维护和支持业务占到45％，剩下的55％当中，按照价值链有很多细分。根据易观的报告，集成研发2001年在价值链中增长最快，其次是管理服务。而纯粹IT咨询的增长率与其他几块相比比较低，在2001年底，易观数据指出只有14％左右的增长。它在整个IT服务领域，也只占到11％的市场份额。 

根据IDC发布的数据，中国IT服务市场的规模在2002年是18亿美元，这一点和易观数据接近。IDC指出，全球IT服务市场的增长率是12％，亚太地区是20％。

IT咨询服务的相对高速增长，也引发了一些不成熟的表现。咨询本身是一种靠知识密集、经验丰富来挣钱的经济模式，而“一夜之间”出现的众多咨询企业，给人许多不实之感，这种感觉有些像当初.com创业，让许多人首先想到的是“泡沫”。与会代表也表示，这里面应该有泡沫的成分。但是相对当初.com的大量资本介入来看，目前咨询企业的发展显然要理性许多。

在研讨中，咨询企业普遍感受到客户对于咨询的理解千差万别。有的企业不知道遇到什么问题时需要找咨询，有的企业知道自己需要引入咨询服务的力量，但是并不知道找什么样的咨询企业来解决问题。许多新成立的咨询公司，由于本身缺乏对企业的了解，也往往不能确切把握客户需求。于是咨询服务企业与客户之间形成了“牛对马说话”的情况，大家各说各的。客户和服务商双方都存在盲目性。

雨后春笋式的咨询企业，还处在一个价值链不清晰、定位不明确的阶段。IT战略咨询、管理咨询、IT系统解决方案、IT维护服务等，许多业务有门槛，有具体的经验和知识要求。而有些咨询服务企业本身在定位上的不清晰，成了什么都能做的“包治百病”的点子企业和“骗子”企业。在IT咨询的各个链条上，有些企业却是上下游乱窜。来自美国科尔尼公司的大中华区战略咨询总裁谢祖墀先生多年在美国从事咨询业，他说在美国各咨询企业的定位是非常清晰的，不会出现不该这个企业做的事这个企业也会接下来做的现象。由此大家讨论到了咨询企业的责任感。参会代表认为，咨询服务对中国市场来说，还是一个蓬勃发展的新兴市场，需要用规范的服务和成功的范例来证明咨询企业的价值，引导产业向正确的方向发展。为此，咨询企业要能够拒绝“签单”的诱惑，“自己做不了的，一定不能做；自己做得了的，一定要做好。”

研讨会上，企业代表也感觉到，咨询企业发展遇到了很好的契机，也遇到一些抑制因素。例如人才的紧缺，有丰富行业经验的人才稀缺是各层次咨询公司面临的普遍问题。另外咨询服务市场不规范，许多咨询公司整体实力不强，也影响到整个市场的服务水平。

通过研讨，与会嘉宾认同这样一种观点：服务的后盾是经验，因为服务与产品相比最大区别是不能退货，如果没有很丰富的经验，鲁莽胆大做咨询是很危险的；服务的要义是信念，因为服务需要推广，而推广不是散布谎言，要像传教士一样虔诚和笃信；服务的支点是需求，对客户需求的把握在于了解客户业务，对所提供的服务价值充满信心，能在客户最需要的时候给出最解渴的解决方案。

 

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