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毕博凭什么冲到第一？广告 毕博凭什么冲到第一？ 鲁娜 900万美元不是一个惊人的数字，但却是去年毕博在全球最大的一笔投资，这笔钱投在中国，投在上海。 2002年12月2日，毕博全球开发中心(GDC)悄然在浦东软件园揭牌。当美国毕博管理咨询公司集团副总裁布雷德利·施瓦茨打开软件园赠送给他的礼品时，在场所有的人都忍不住微笑起来。 古色古香的盒子里，藏着一把外观朴拙的红木算盘。算珠有十五档。"这是千，这是百万，这是十亿",（"This is in thousand, this is in million, this is in billion……"）中方代表用流利的英语向客人介绍中国古老算盘的档位和使用方法，并指着第十五档对布雷德利·施瓦茨先生诙谐地说，"如果毕博的营业额达到这个位置，你就是世界第一。"（"and, if BearingPoints' revenue can reach here, you are the toppest in the world."）毕博决策层的心中，正在拨打着攻略中国市场的"算盘"。这一礼物对赠送者和接受者都显得意味深长。 而促使总部下此决心的关键人物，正是毕博全球高级副总裁黄辉。 2001年8月，在欧洲和日本学习工作了18年之后，年近不惑的黄辉只身回到上海。 他的任务只有一个：领导毕马威管理咨询公司（KPMG Consulting）打开中国之门。 毫无疑问，中国咨询市场的潜力巨大。美国的GDP约9万亿美元，拥有10万人的咨询队伍。而中国GDP为1万亿美元，主要咨询公司员工加起来不过1千多人。 但是当时的KPMG中国仅有30个人，即便在众多国际咨询公司中也毫不起眼。 唯一的机会在于，国际咨询公司在国内还没有哪家跨过盈亏平衡点，大多数规模有限，员工流失率较高；而国内咨询公司要补的课更多。后来居上不是没有可能。 15个月之后，经历了合并、更名等重大考验的毕博一跃成为中国最大的咨询机构和系统集成商。他们拥有了将近400名咨询师，在中国咨询市场上营业额位居第一，并且号称营业额是第二名的三倍。但黄辉还不满足，他的目标是打败所有的国内外竞争对手，在中国拿到30－40％以上的市场份额。 很难想象，创造如此出业绩的就是这个身材中等、面庞黝黑的福建人。他的身上带有德国人的理智、严谨，日本人的精细、效率。 黄辉把毕博打造成了咨询公司中的另类--在国际咨询公司中最彻底本土化，与本土咨询公司相比又更加高级。就象大多数总统竞选中的获胜者一样--在自由派当中显得略微保守，在保守派当中显得足够开放。这需要克制和精明。 授人以鱼 黄辉回国做的第一件事是赞助首届中国咨询峰会。 大多数国际咨询公司都觉得这种事情很"掉身价"。但黄辉不在乎，他需要借此达到两个目的：一是打响知名度；二是想看看国内企业到底怎么看国际咨询公司。 搜集来的意见让黄辉乐了： 衣冠楚楚的写字楼白领，按小时收费，说英文比中文流利，动不动就用上Powerpoint和一大堆数据表格，除了老板谁都敢得罪，只指挥不动手。 他知道自己该做什么了。 黄辉平时最喜欢看的不是管理书，而是文化类的书籍。尤其象《论语》、《孙子兵法》这样的典籍，另外他也是余秋雨的"Fans"。黄辉的经验告诉他，中国的企业根本就是中国文化。所以在国内做咨询首先要懂得"文化诊断"。 他把目标盯在国内企业上。毕博在国外的客户基本上是年营收在10亿美元以上的企业，为了服务中国本地企业，毕博在国内服务的对象选择了年营收在5亿人民币以上的企业，甚至3亿年营收的企业项目也做。黄辉最为得意的案例是北方工业集团，在他们上海的办公室里，挂着北方送来的锦旗。这种中国特色的表扬方式让他非常高兴。 现在，毕博的客户中，本土客户超过90%，其中85％是国企。包括中国电信、建设银行、宝钢集团、中国石油、中国移动、中国联通、上海电力、首都机场、国泰君安等诸多国内大企业都已成为毕博的客户。 而且毕博的财务报表上基本没有出现过"呆坏帐"的情况。"如果客户不愿意买单，是因为对继续做下去没有信心。"黄辉绝不允许出现这种情况。 他要求自己的员工脱下西装，挽起衬衫袖子，和客户一起干"脏活累活"，直到每个Case完成为止。咨询顾问从战略到实施全程贴身服务的模式，这是专门针对本土企业开的药方。 "咨询公司不应该仅仅扮演诸葛亮，而且应该是军师诸葛亮与关羽、张飞、赵云这些大将的结合，既能羽扇纶巾，运筹帏幄，也能跃马疆场，克敌制胜。"黄辉连打比方都尽量中国化。 "客户不但需要诊断开方的医生，还需要药剂师和护士，掌握剂量，敦促服用，直至痊愈。"黄辉介绍了毕博公司针对欧美大型企业作过的一项调查。两份问卷，其中一份向公司高层提出一个问题：你的战略是什么？另一份向企业的部门负责人发问：你们在做些什么，为公司创造了什么价值？调查结果揭示出一个非常有趣、也很令人震惊的事实：70％以上的企业战略与实施是脱钩的，由于种种原因，许多战略都没有落实分解下去。也就是说，医生绞尽脑汁开出了药方，病人也许根本就没去抓药！ 内部管理先进的欧美企业尚是如此，国内客户的情况就可想而知了。 "毕博目前的定位是企业业务整合专家，提供的是包涵企业战略、业务流程、信息技术和人力资源的完整的解决方案。"毕博将此模式称之为"业务力量传递"。 毕博要"授人以鱼"，而不是"授人以渔"。黄辉的这种提供给客户的端到端的解决方案，好处是设立了阶段性的成果检测标志并全力保证咨询方案的可操作性。由于国有企业长期以来存在的问题不是一朝一夕就可以解决的，这种方法更适合目前中国的企业去衡量它的改进或转型的效果， 据估计，毕博中国的营业额在2002会计年度（2002年6月1日－2003年5月31日）将比上年增长8倍。仅今年1月，毕博就签了2亿人民币的单子。 速度高于完美 黄辉要求公司一定要有快速行动力，但他自己是一个注意克制的人。 最明显的例证就是毕博中国去年和安达信的成功合并。当时公司还叫毕马威。 这次并购应该说是个国际事件。2002年5月8日，毕马威管理咨询正式宣布有意以最高限额2.84亿美元并购23个国家的安达信企业咨询业务。 令黄辉高兴的是，2002年5月1日安达信在中国内地和香港的业务与毕马威中国咨询正式合并，成为全球第一家。 这个顺利的并购源于2002年3月底的一次饭局上。黄辉邀请安达信咨询的合伙人施自能吃饭。"并没有想到要兼并他们，只是竞争对手之间的一次接触，聊天而已。没想到越谈越投机。这顿饭足足吃了两三个小时。""最主要的是我们的理念和对中国市场的理解非常一致。"这次"无心插柳"的饭局为随后的并购种下了种子。 黄辉认为咨询公司"合并的关键在于人和人、业务和业务之间的整合"。除了相近的咨询理念、对中国市场、中国企业的共识以外，原毕马威管理咨询的组织架构也与安达信有相通之处。 更令黄辉满意的是，安达信咨询与毕马威咨询的互补性很强，安达信擅长国企业务流程再造，毕马威的强项则在企业战略方面；从行业解决方案来分析，安达信在电力、证券行业很强，而毕马威在金融、工业品和通信行业颇具实力。 并购永远是一个危险举动。两家不同的公司，而且就在几个月前，安达信在中国还领先于毕马威。但是黄辉他追求的是速度。"速度高于完美。"据媒体报道，离职的安达信员工中总监以上级别的有3-4人，经理级别的有3-4人，高级顾问在5个以上。 合并使毕马威势力陡增，安达信的咨询业务在2001年收入达到6000万元人民币以上。除了带来丰厚的项目收益以外，毕马威咨询还拿到了安达信咨询长期积累下来的雄厚人脉关系和客户资源。这笔无形资产对于2001年8月才进入中国的毕马威咨询来说，不亚于一个"大金矿"。 黄辉面对的另一个挑战是公司更名。黄辉将其比喻为："与同一个老婆的第二次登记"。 你见过有这么快的登记吗？ 自从安然和世通倒塌之后，会计师正在世界范围成为"恶棍"的同义词。"五大"会计事务所都忙着将咨询部门分拆更名，以免被会计业务所拖累。 然而，没有一家事务所做得象KPMG这样迅速、秘密而节俭。德勤咨询的更名计划在全世界花费7千万美元，安达信当年分拆更名为埃森哲的支出准备是1.5亿美元，而KPMG的计划让所有人大吃一惊。他们宣布打算只用2-4千万美元完成这项更名，只相当于安达信花费的十分之一，相当于自己全年营业额的1%。 在9个月中，包括中国的134个国家的KPMG标志必须全部变成新品牌BearingPoint，从名片、到建筑物的标识、到网站的LOGO。 毕马威中国也在苦思冥想中文名称，因为翻译成中文很拗口，所以黄辉和同事们考虑，第一，新名要与英文名字有一定的相关性，或者是意义或者是谐音。第二、中文名字要很代表咨询公司的形象。第三、看起来要是一个很地道的中国公司。就是根据这三点，敲定了"毕博"。取"群贤毕至，博采众长"之意。"代表了我们的传统，又感觉是个很地道的咨询公司。"黄辉露出微笑。 不可思议的是，毕博在中国的改名工作只用了6万美元。"我们不需要所有人都知道毕马威改名称的事情，只需要通知业内人和客户。"黄辉说。他们只在少数几家财经媒体上发布了广告。 然而他们精心准备了一场特色鲜明的发布会，吸引了七八十家媒体做出相关报道。而黄辉为此付出的代价是在前一天晚上一直背演讲稿到凌晨。 全球化支点 黄辉的表现无疑加重了中国在毕博全球市场上的份量。今年一月，在美国著名的第三方研究机构Kennedy Information举办的论坛上，毕博总裁明确宣布，公司的新增长点将着重于亚洲，尤其是中国。 他的任务已经不仅仅是打开中国市场。他要为毕博赢取全球竞争优势提供支点。 设在浦东的毕博全球开发中心(GDC)就是一枚重要棋子。 这个研发中心面积达4500平方米，共4层，预计在2003年底将有500名员工。毕博的目标是把该中心建设成为中国最大的软件开发中心，拥有并提供低成本的世界级水平的软件开发能力。更长远的计划是GDC在5年内起码达到5000人，目标是1万名软件工程师。要知道上海的软件开发人员的成本仅为欧美国家的15％。这样庞大的的规划，甚至超过了很多国内做软件的专业公司。 IT和咨询的合流已经日益明显。 在咨询市场当中，毕博面对着全新的竞争形势。IBM并购普华永道咨询后大大提高了咨询服务能力，并将投入百亿美元，已经成为全球最大IT咨询服务提供商；老牌软件厂商SAP、ORACLE、MICROSOFT等企业软件供应商也在企业咨询领域内渗透。毕博必须有自己的竞争力。 "毕博必须在专业服务领域为客户提供完整的服务，包括战略咨询，包括业务流程转型的咨询，包括IT实施咨询，通过开发中心我们就把这个价值链完善了。客户需要开发，我们可以为他们开发，客户需要管理外包，我们也可以做。"黄辉说。 而且，现在毕博全球每年外包的业务总额达到6亿美元，其中的三分之一，即2亿美元的产品可以转移到上海这个开发中心开发。 本文原载于环球企业家 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amteam.org | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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