杨元庆拿什么换时间？

杨元庆拿什么换时间？

梁昊 陈金国 

在联想的柳传志时代，成为世界500强，营收超过100亿美元是联想很认真说，外界很认真听的一个企业目标。谁都不怀疑联想的能力，因为那时他是中国电子工业的第二强，是《商业周刊》排名第8位的“全球前100名最佳科技公司”，如果他没有这个决心，或者他缺乏这个能力，中国的电子工业甚至都会缺乏做大做强的信心。当初柳传志把这个目标的实现初步定在了2005年，可目前联想的营收仍旧徘徊在30亿美元，3年后能够翻一番已经很不容易。

2000年来，杨元庆已经很少在公开场合提及100亿美元的营收目标，他的“服务的、技术的、国际化的联想”战略已经足够远大，按照公开的说法，柳传志甚至为此暗暗吃了一惊。

2001年向服务转型，2002年的技术创新大会，2003年联想国际化迈出第一步，终于，杨元庆的联想长远战略规划以实质性的姿态整体呈现，当外界不再质疑联想的决心，却不禁开始为他的时间表而担心。

服务是为期三年的战略目标；关联应用是指导联想未来五到十年发展的技术战略路线，十年之后要看到比较完整的效果；国际化的初步目标则是七年后，海外市场收入要占总收入的20%以上。三件事情几乎都要投入大笔资金，从零做起，而杨元庆更要多头并进。

联想必然要超越PC，杨元庆也不希望联想是戴尔那样的企业，但PC是联想的根基，因为企业持续发展，足够份量的新业务需要挖掘，更需要长期培育。三年来联想发生的转变展现了杨元庆带领这个企业迈上第三个阶梯的勇气，已经获得的些许成就更让人们相信杨元庆的长远战略还需要更多的时间。

4月28日，被非典型性肺炎困扰的北京，许多商业活动都被推迟，而已经预热多日的联想新品牌标识的发布活动已经如箭在弦，不得不发。“采用新标识的联想手机马上就要面市，如果再不发布新标识，市场上就可能引起品牌混乱”，这是杨元庆最为激动，也是最为紧张的一刻。

更换品牌标识是2003年联想最为引人注目的战略行动，也是迈向国际化的第一步。至此，2000年10月杨元庆在联想IT I FOR I策略发布时勾画出的“服务的、技术的、国际化的联想”的长期发展战略过了3年时间，整个战略也逐一从蓝图阶段进入战术实施。2001年是集团向服务转型，2002年从PIPES理论、万亿次计算再到联想技术创新大会召开，联想“技术元年”的主题贯穿始终、高潮迭起。只有站在2003年的坐标系上，回顾4年来杨元庆的精心布局也许才会明白，为什么杨元庆坚持“整个联想集团是从2000年进入一个跨越新台阶”的企业发展阶段的划分，为什么“2000年以前在外界问起联想，一定就是PC”。而“2005年甚至2010年的时候，大家能够认可联想在整个IT领域里都是非常有实力的企业”。而联想最初的改变要追溯到2000年。

2000年在某种程度上影响了联想以后的未来，这年6月，联想被《商业周刊》评为“全球前100名最佳科技公司排行榜”第8名，柳传志当选“亚洲之星”。《商业周刊》写道：“柳传志已经把联想发展成中国的第一国际知名公司，该公司击败了HP、IBM等品牌，控制着中国国内PC市场的21.5%。随着电脑利润的降低，柳传志没有休息。他说他的角色将从一名电影导演转成制片人。”在参观Acer时，施振荣说出“我们是世界500强企业”时的自豪感深深触动了柳传志，他为联想成为500强企业、销售额突破100亿美元确立了时间表，而这一切都要杨元庆去执行了。那时候，虽然PC需求仍在上升，但国内PC市场规模的进一步发展也不足以支持联想800亿人民币的营业额，而此前联想早已与IBM签订了软件领域全面合作协议，入主赢时通和IT 1 FOR 1的业务发布更已经让联想摆脱了单一的PC业务，这是“一个新的创业的阶段”，而目标就是中国的IBM。

联想到底能成为什么样的公司

2001年4月20日，联想宣布向服务转型，在誓师大会上杨元庆表示要在中国走IBM的发展之路--为企业提供从IT咨询、IT架构设计、项目实施管理、定制软件到网络集成的全套应用解决方案，这是一个为期3年的战略目标。一年之内，收购了汉普、携手智软，看似政务、金融、保险、电信等四大业务领域的服务策略和IT服务基础平台、水平应用及系统外包三大横向业务组成的“三横四纵”的业务布局已经初具雏形，“IT服务第一阶段的业务布局基本完成”。但2003年1月从普华永道加盟联想担任IT系统运营部业务发展总监的成立新眼中，“在IT服务业务群，联想还是一块白纸。联想做产品起家，在服务领域和国际品牌相比处于起步阶段，怎样才能管理好一个服务型公司，在中国本土如何开展IT服务业务，这些都是规划中的当务之急。”言外之意便是在已经过去的一年中，联想IT服务业务群的架子都还没有搭好。而汉普管理咨询总裁马越在2003年初也还是表示：“希望能很快在汉普和整个IT服务业务群形成协同合作的局面，这需要大家群策群力”，而此时距离2002年3月21日宣布并购汉普已经过了将近一年时间。在联想2002财年的上半年中IT服务收入7166万港元，亏损2336万港元。现在距离联想预定在2005年预计具有65亿美元的IT服务市场占有份额也只剩3年时间，但业内人士对盈利前景仍旧不乐观。

方正科技集团股份有限公司技术服务公司副总经理郭晓鲁发表个人看法：“大家都在谈服务，但中国的服务市场极不成熟，现在只有投入几乎没有产出。服务市场在全球前景不错，但中国市场比较特殊，外企也一样。HP去年全球服务收入5.6亿美元，其中外包业务的99%是全球业务，HP（中国）只不过是承担了中国境内的实施部分”。

当然HP的IT服务收入中还有一部分是来自高端系统支持服务，这种支持与产品分不开，只有具有高端产品，才会具有支持能力。企业的服务植根于自己的产品和用户，这决定了联想提供服务的层次和能力，要跳出用户和产品层面不现实，“因为只有是你产品的用户才会认可你的服务”。这些话如果精炼成一句就是“只有伟大的产品才能成就伟大的服务”。

伟大的产品需要伟大的技术，当联想的“‘贸’做得比较扎实了，‘工’也走到成熟的时候，‘技’该怎么走？”技术创新是2002年中联想迈出的一大步，2002年12月Legend World召开，在此前不久提出PIPES理论的基础上，Legend World所发布的关联应用的诸多技术原型产品可以视为对管道理论的进一步丰富和阐释--而这“是指导联想未来五到十年发展的技术战略路线，但事实上要看到一个比较完整的效果大概要到十年之后”。

亲临Legend World现场参观的高盛亚洲证券有限公司台北分公司的执行董事金文衡认为：“无论是PC还是‘关联应用’，创造利润才是最重要的，也是投资人最关心的问题。在技术的层级上我们不能要求联想完全和世界公司的一样，因为联想作为国内的领导品牌，它最重要的是生产适合国内需要的产品，而不一定具有最高的技术。”

“在过去大家有一些不太正确的看法，认为在计算机行业中核心技术就是CPU或操作系统，这对所有的企业来说并不都是核心技术。联想认为所谓核心技术就是一个企业与其他企业相比在技术上的竞争地位，一项技术如果没有市场就不能称之为核心技术。联想最终的目标是要有自己的核心技术，但这需要一个过程，要能有所成就，可能还需要三、五年。”在产品上杨元庆开始强调易用性，在技术创新上也强调应用，联想研究院更是围绕“应用开发”的主题取得很多成果，而万亿次超级计算机的研发成功也还在超级计算机规模化生产方面开拓出成功的模式。

2002年Legend World最直接的结果是初步树立了联想科技创新的形象，然而尽管业界同仁在大会上都多少对联想技术创新的决心表示赞许，但也有人对关联应用的前景不抱乐观的看法。

方正服务的副总经理郭晓鲁的个人看法是：“企业要开发新技术引导市场的可能性太小了，因为新技术不是一、两年能出效果的，要多年的积累才会有一点进步。影响现在市场的技术在十几年前就已经出现了，现在在实验室里的技术对未来才可能有影响，但如果现在不投入未来怎么发展。联想的‘关联’就是要走这条道路，在整个产业里占一环，但是联想毕竟仅仅是一个国内市场的主导企业，微软、戴尔做标准比较容易成功，因为他们是国际主导企业，但联想就不大容易，他的主导业务在国内，影响力有限”。杨元庆曾经表示，“要与相关领域最强大的企业结盟，来实现‘关联应用’的理想。国内没有就到国外去找。”至今为止，并没有看到相关的举措公布，国内反应平淡，而联想在国际上相对弱势的地位似乎更难以像SONY那样就某些技术与业界主导企业联合确立为事实标准。

在很多领域排在联想前面的都是联想的对手，也都值得联想学习，SONY则是杨元庆亲自指出的对手之一，SONY从上个世纪开始的国际化努力也被更多的人在此次联想标识更换的过程中提及。2003年联想最为引人注目的事情就是更换品牌标识，正式迈出国际化的第一步。按照联想官方的说法，国际化道路分为两步，第一步是零部件制造，也就是产品国际化，第二步则是未来真正实现品牌国际化，而换标识则是为联想未来扩大海外市场、实现品牌国际化做的准备之一，但并不意味着明天就要大举进军海外市场。联想的初步目标则是到2010年，海外市场的收入要占到总收入的20%-30%，以今天的营收推算最少要达到50亿至80亿元人民币。

联想目前对于国际化的战略三缄其口，郭晓鲁更不看好。“品牌、渠道、价格，联想产品要想进入国际市场必然要有其中一个优势。仅就目前联想的状况来看，品牌还要多年的投入，渠道更有待建立，唯一可能的方式是低价”。柳传志把改变中国企业产品低质量、低价格的形象作为国际化中面临的挑战，“中国企业走向国际化要让人认识到中国企业越来越有实力，这必然要花费大量的资金提高企业的形象，这些都是通过资金的实力才有可能形成”，但为了打开市场局面，柳传志也提出“金子要用银子的价钱来卖”。一面是花大价钱做广告树立企业形象和产品形象，另一面则是要采用低价策略销售产品，这种矛盾的确表明联想国际化的战略尚不成熟。

无论未来结果如何，杨元庆用了3年时间迈出了具有战略意义的三步，虽然脚步仓促，但种种实质的举动已经平息了业界对于联想实施长远战略决心的质疑。 然而，联想的新方向是要逐渐摆脱对PC业务的依赖，可下一步的发展也还需要借助PC的根基。

联想的根基 杨元庆的压力

2000年以来，中国IT市场风云变幻，根本没有机会令杨元庆安下心来带领联想一心一意走服务转型和技术创新两条路。2001年是“联想的冬天”，2002年情势好转，戴尔在中国的业务却在以惊人的增长速度抢夺市场空间。Gartner发布的一项关于2003年中国内地个人电脑市场的最新研究报告指出，联想在今年第一季度以62.73万台PC的出货量和28.9%的市场份额，继续排在市场第一的位置。而戴尔则会在今年中国市场上取得71.8%的超速增幅，从而成为迄今为止中国大陆PC市场上增长最快的电脑厂商。

面对中国PC市场近30%的份额，联想也已经无意继续扩大在国内市场的占有率，按照负责企业形象和推广工作的现任联想助理总裁李岚的说法：“因为这样并不能带来更多的盈利增长。”在目前国内已经处于充分竞争的PC市场中，扩大市场份额必然令联想陷入到价格战中，这样的做法虽然可以提高联想的总体营业额，但却有损联想PC业务相对较高的毛利率。低利润率依然不能令投资者对企业前景保有信心。对于现在的联想来说，虽然他从2000年开始就希望能逐步摆脱掉PC厂商的企业形象，但这块业务对于企业整体营业额的贡献仍占有很大的比重。

而对于联想的竞争对手戴尔来说，直销和按需定产的业务流程根本不会造成产品在销售环节的积压。戴尔2002财年销售收入为354亿美元，亚洲市场占10%，戴尔在亚洲市场的收入已经比联想2002财年的全部营业额都要高，能否继续以较高的利润率保住中国市场的份额对于联想而言就是能否保住他在中国市场的根基的问题。与2000年以前联想PC在中国甚至亚太市场开疆扩土的进攻战不同，现在杨元庆要打一场PC市场的防御战，联想没有成熟的经验，而IBM、HP从某种意义上看也没有取得很大的成功。

从另一个角度讲，联想是自愿选择了PC市场的防御战术，毕竟，这个起家于PC的企业如若集中现有的全部资金、渠道甚至是技术上的资源，依然可以让亚太地区的PC市场格局再次发生结构性的演变。联想曾经聘请咨询公司就戴尔的直销模式在中国市场胜算的大小作出分析，正是因此也对自己的分销模式更为坚持，杨元庆更看重的是那个还没有到来的软件和服务的时代，因为“现在IT也不完全是一个大众商品的时代，从更远的未来考虑，IT大概是要逐渐过渡到以应用服务为主体的行业。当市场情况比较成熟的时候，我们就应该已经做好准备。”

已经开始一年却还远未成型的联想服务架构以及不知何时才会有起色的中国IT服务市场需要PC业务的支持，缺乏具有竞争力的技术更令杨元庆在考虑把联想品牌国际化时只能选择PC这块已经成熟的业务。虽然他的理想是中国的IBM，但当国际化提上日程时具有竞争力的也还只是产品，杨元庆更不得不承认：“现阶段我们还是一个以硬件为主的企业，重点依然是发展硬件部分，所以包括了更多的信息终端产品，人们也会看到我们做掌上电脑、手机”。

的确是多项技术含量不高的产品在市场上获得高速增长，2002财年前三个财季，联想已经卖出总共60万部手机，这时距离联想启动手机业务仅过了10个月的时间。而根据CCID 2003年调查报告显示，联想品牌的MP3产品在2002年销售了10.4万台，营业额达到1.09亿，这一市场在2002年的市场规模是60万台。2003年联想已经将包括手机在内的数码产品确定为重点发展的产品业务，国际资本市场对于联想的这项业务也比较看好。

核心竞争力的理想与现实

在4月新品牌标识的启动仪式上，杨元庆第一次明确说出什么是联想的核心竞争力：“如果要在今天说联想的核心竞争力，我和柳总比较一致的看法就是在管理方面，但是未来要成就一个国际性的品牌和企业，我们还需要在技术和服务方面进一步加强，这也是我们希望加强的两个核心竞争力”。

杨元庆希望联想能顺利的迈上 “在IT领域内多元化发展、技术领先、国际大型企业”这个新台阶，他也就还需要更多的思考，毕竟与多年前执掌单一业务、管理一个事业部、整合PC渠道的时代不同，如何以统一的企业文化整合性格不同的硬件、软件、服务和咨询业务，如何平衡代表未来的技术、服务和作为企业根基的硬件业务的战略关系，如何把握住眼前的机会，而同时又能克服企业内部的浮躁情绪都是他面临的管理难题。随着4月28日新品牌标识的启动，杨元庆还要在“按照前台、后台、服务三大领域来布局业务，产品和服务体系日趋完善的背景下，思考如何进一步清晰并发展联想的品牌内涵，使它更好地与公司战略愿景相结合”。

管理学家德鲁克说过，未来企业的竞争是品牌的竞争。“品牌包容了包括产品、技术、创新、服务和文化在内的一切，联想能否实现500强的梦想，关键在能否做好品牌建设。但目前的联想品牌正在悄然迷失，联想品牌充满危机”，易观咨询总裁于扬这样认为，“在用户层面，对于联想品牌的看法只能用一个词来概括--四分五裂。银行客户在采购一个大型金融数据中心的时候，会不会选择一个提供MP3、手机、教育、网络产品的公司提供的设备，会不会相信它给银行提供每秒运行上千万次的产品的可靠性。由于它的多元化，在用户层面联想这个品牌已经被割裂开来，彼此之间的联系不是很强，不同的人有不同的理解。从消费层次来讲，它比不过SONY和三星；从行业应用来看，技术创新和产品的稳定性比不过IBM 、HP。这样的一个品牌如何维系，应该是联想现在头疼的问题”。“当消费者对于一个品牌的印象扩展呈离散状态，不能向一个方向收敛时，就称为品牌泛化，也叫品牌模糊化，联想目前的状态就是这样。”

由于业务多元还使得联想在用人方面面临挑战，这主要是针对中高层来说。联想今天的业务是多元化的，除了最大的电脑业务之外，还有数码相机、手机、IT咨询、网络产品。专职于IT企业咨询的于扬认为，资源的缺乏在企业发展过程中是一个必然的问题，在企业的发展中总是会遇到一些瓶颈，而对于联想这样一个业务线不断扩大的企业来说是很正常的，关键是在面对这样一个瓶颈的时候，采取一个什么样的对策。“我觉得联想的做法是什么呢，无论扩展到哪个行业，就把联想原班的人马复制到那块业务中去，收购汉普，就把联想的副总裁派过去做董事长；开始做手机的时候，把原先负责电脑业务的负责人派过去，总是把过去做大渠道、大分销背景下产生的一班人马和相应的工作方式派驻过去，美其名曰是把联想的文化输出过去，但问题是联想的文化到底是不是适合这样一个高度多元化的企业环境和竞争环境，这本身就是一个问题。”

联想消费IT经营管理部总经理郭向兵承认联想的消费IT群组在吸引高级人才的道路上还处在摸索阶段，如何体系化的吸引和开发高级人才，建立专业化的人才渠道都有待提高。而直到吴强到来，消费IT群组甚至还没有具有数码相机专业经验的产品经理。而整个联想高级人才的缺口更大，2003年高级人才的缺口在80人以上。

一面是人才缺失，另一方面则是联想内部越来越多的人感到中层领导安于现状。郭晓鲁表示，在方正的具体工作都是中层人员起主导作用，而联想的战略决策则是高层，高层给中层留下的发展空间有限，出现这个现象是必然的。在过去的一年中，精细化管理是杨元庆在总裁室例会上谈得最多的词，杨元庆的本意是通过精细化管理优化生产流程、管理流程，但是这已经在联想内部带来了执行上的“僵化”。底层执行人员被要求严格遵守流程规定，一些员工则在抱怨“所谓的精细化增加了很多流程，无形中加大了工作量，这样效率反而得不到提高。”更有员工向杨元庆提出：“现在员工张口闭口都是因为流程是这样，因此不行。流程不是这样，让领导找我，我就做这个任务。”基层的人员无力擅自改变流程，一切都需要领导做出决断。

在联想内部，杨元庆最关注的问题有两个--文化传承和战略落实，而“随着公司规模的壮大、业务体系细化、层级增多，沟通随之成为不可忽视的问题--上下级、部门间和员工间的交流变得日益困难，沟通成本上升、沟通效率下降造成工作中人际关系僵化，直接影响公司效率、危害业务发展”，这段话并非出自联想高层人员之口，而是员工的反映。

为了更主动的理解员工所想，也让员工更清晰的看到方针的指向，在2002年财年杨元庆主动推行“向下看两级”的隔级面谈，与40名总经理分别进行了每次50分钟的单独沟通，以便更多的获得联想内部的一手材料。今年4月1日，联想新财年的第一天，杨元庆带领总裁室成员为每一个员工发了咖啡杯，寓意咖啡时间、沟通时间，为新财年“沟通从心开始”的主题活动拉开序幕，紧接着在内部网上与员工互动交流，回答了员工提出的36个问题。

杨元庆永远记得柳传志说过的那句话，“当我需要联想胜过联想需要我的时候，就是我离开这个位置的时候”，并以此回答了联想内部员工关于他还会在联想奋斗多少年的疑问。而他一手规划，逐步实施的“技术的、服务的、国际化的联想”战略，即便是根据联想已经发布的时间表距离初见成效也还至少要三五年，而成为像IBM那样的公司实际的道路更为漫长也更为艰辛。杨元庆说2000年后联想进入跨越新台阶的时期，而这个宏大的战略更像是他引领下的联想的二次创业。占在2000年回头看，柳传志说“联想说到就要做到”，那时的联想是成功的；从2000年向前看，技术、服务、国际化这些IT企业的新千年主题，直到今天一些不过是雏形初具，另一些还仅仅是愿景和概念。15岁以前的联想，犹如柳传志推着的车，一面飞快的跑一面往上面装东西；当杨元庆接过了着辆车，他要扮演的角色也不只是一个好司机。联想的发展速度不能下降，与此同时还要产业升级：做服务需要产品与技术的积淀，业务结构升级还要保持原有业务的竞争力，最难的在于这一切要在同一个时间段里实现，更难的是，从目前的发展来看，他给自己并没有留出足够的时间。当柳传志退居联想的大幕之后，也带走了企业家和商业领袖的耀眼光环，就如同韦尔奇离开GE，伊梅尔特要在他的身影下艰难的构筑新一代GE的领袖魅力。杨元庆自己选择了联想现在的艰难道路，如果他的时间表真能够按期兑现，人们可以说他简直是创造了一个奇迹。

龙头企业的责任与压力

作为中国IT业市场运作最为成功的企业，联想已经习惯于受到外界的关注。然而，对于这个发展中的龙头企业，外界有些疑惑也在情理之中。

首先受到指责的是其资本市场不佳的表现，接着是由代工问题为导火索展开的新一轮对联想核心技术问题的批判，接下来则是对这个曾经创造中国PC产业奇迹的IT龙头企业未来持续发展能力的质疑，联想新一轮公关危机似乎已经到来。

在过去的一年中，联想连篇累牍的宣讲“服务的联想、技术的联想、国际化的联想”战略下的种种努力，而代号0992的股票价格还是一路看跌。一方面是香港市场宏观环境使然，但另一方面，是否也可理解为投资者不再认同联想三五年后的未来？曾经被许多专家批判只有有竞争力的业务，而企业整体没有核心竞争力的联想，在新品牌标识启动的发布会上坦承“现阶段联想的核心竞争力是管理，希望未来可以是技术和服务”。闻听此言的管理专家和业内人士不禁心生疑问，“IBM更多的是谈论自己的技术能力，HP的卡莉最多谈及的也不过是HP的企业文化”，这些言语的潜台词是“联想以为自己是谁”。而在此之前，联想内部有些员工在批评企业文化、管理体制时，言辞甚为激烈，当然，也有不少已经离开联想的员工因为那段可以终生受益的职业经历而对联想心存感激。的确，要做到令所有人都满意似乎是不可能完成的任务。

刚刚宣布要进军国际市场的联想的确处在一个尴尬的地位，从规模上讲，业界同仁认可他是中国IT业的龙头企业，更钦佩他超过那些国企和学院派企业的市场运作能力--“2001年，联想策划和组织的‘国家推进企业信息化建设工作现场交流会’，会后有人估算这个花费了40多万资金投入的会议给联想带来了可能投入几个亿的广告费也难以达到的宣传效果”，说这番话的不是别人，正是联想自己。然而，从业务上讲，联想已经不能给整个IT业带来指引，在技术上，甚至创新上，当华为等一整批电信企业赌命技术的时候，联想表面上还是偏安PC，甚至延伸到技术含量更低的消费IT。

这一次，受到指摘的是联想自己，但联想所面临的问题则是中国形成规模的IT企业共同面临的问题。大家都可以看到热点，却谁也不知道整个产业的方向性未来。“当微软和Intel决定着操作系统和CPU的未来，从全球来看那些规模不大、在技术上被边缘化了的中国IT企业的确没有多大的话语权”，一位IT业内人士如是说。然而，更重要的是联想是一个公众企业，庞大的家用PC和持续增长的消费IT业务令他与公众建立了某种联系，身为消费者，谁都可以说上几句；联想既是被市场推动着，同时也是有意为自己塑造了一个IT业旗帜企业的形象，上个世纪90年代他自己抗起了“民族计算机工业”的大旗，现在产业需要旗手指引“PC以后”的方向，这被许多人视为一个行业领袖不可推卸的责任，但他们又不一定全部认同“技术、服务、国际化”是所有中国IT企业的未来之路。

杨元庆把2000年以后联想的发展说成是“跨上一个新台阶的阶段”，而目标是“使联想成为整个IT领域非常有实力的企业”，最近的时间表则是2005年，同样是这一年联想的营业额要达到100亿美元。如果这仅仅是联想努力的方向，谁都不会有异议，但联想说要诚信，“说到就要做到”，不知这给那些追赶联想的企业究竟带来了希望还是平添了压力？