“非典”引发企业危机管理

“非典”引发企业危机管理

在此次的非典型肺炎灾难里，引发我们企业家的是一个纵深的思考，那就是危机管理！

每一次危机既可能是失败的根源，又孕育着成功的种子！发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。一家又一家的企业陷入危机，成为媒体的头条新闻，如同潮水一样规律地涨落着，然而危机的发生往往毫无征兆，令局势扑朔迷离。

危机如“非典”一样，预防与控制是成本最低，最简便的方法，但它都常常被忽略，这正是许多管理者将危机视为日常工作中不可避免的缘故。

为什么大公司会遇到那么多危机呢？其规模说明了一些问题，管理者必须牢记，在数以千计的人中任何一个人都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机。谨慎与保密对防范一些种类的危机至为关键。如在敏感的谈判中泄密而引发危机。

管理工作时刻处于风险之中，通过清楚地告知员工他们的行为准则，把公司暴露的风险减到最小；当我们冒了风险后，就不应对其带来的危险感到惊讶。

这次“非典”事件；引发企业家对企业的人员保险、财产保险、网络建设及信息化的投入是必备的！这是危机的最好规避。

现今的管理者们面临严峻的市场压力，很少有精力放到可能发生的危机准备上来。企业主管都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划；知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋。——引自史蒂文·芬克(Stevch Fink)

从这次经验中可告诉企业家为应付突发事件应该做哪些必须的准备。

这是危机管理的准备。

当危机来临时，要在混乱中做出艰难的决定，而且要迅速，立即停止大量损失。

比如宝洁公司对它的一款被担心可能引起中毒性休克的卫生棉条的反应值得借鉴。当管理层在得到并不充分且结论不完全一致的证据后，果断决定立即停止生产这一产品并将其从市场上收回。这个决定并不容易，会招致内部员工或股东的反对，会使公司蒙受大笔损失，但与公司长期获益相比那就微不足道了。

“必须清楚地说明你并不了解全部情况，并迅速将你知道的说出去。你的目的是正确对待，迅速处理，公布消息最后将问题解决。问题不会因时间的推移而自行改变”。——这是沃伦·巴菲特在处理完问题所罗门兄弟投资公司危机时说的话！

这是危机的控制。

速度是关键，如果你站着不动，即便是在正确的道路上也会场被撞倒。当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们立即请中立专家直接向民众解释实际情况，公众的担心逐渐清除。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司迅速向公众演示生产流程让公众了解这些杂物只可能由购买者放进去的。结果这场喧闹得已平息。然而强生公司没有那么幸运，它除了向公众证明泰诺胶襄是由于购买者在投放氰化物后将其次返回市场造成死亡事件，还必须彻底改变生产工艺；制成法剂或一次性开启的包装瓶，这就是危机管理的高昂代价。然而泰诺至今仍是强生公司销售最好的产品之一。当公司CEO吉姆·伯克谈及此事时强调“如果你经营的是一个面向公众的公司，你就不能无视他们的感受和愿望。而这一点往往被CEO们忽略。”他还说“公司的信誉比大多数人所认识到的要重要得多。当你迫切需要人们相信你的时候，人们能否相信你取决于在危机前的数年间你的公司及你本人在公众心中建立起的信任度”。

怎样从危机中获利：人们往往将失败或错误的体会称为经验，危机管理的最高境界就是总结经验教训，让公司在混乱平息后重新获得新生，无论是强生公司、英特尔公司还是宝洁公司都是“劫后余生”的经典范例。化们都在最短时间内控制了危机，并从中迅速获利；强生在3个月内将泰诺的市场占有率恢复到危机前的95%！显而易见，危机管理最终取决于管理者应付挑战的胆识与专业程度。

英特尔总裁安迪·格鲁夫在市场“问题芯片”的危机中让公司获利的进行进程要坎坷得多。开始时英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，忽略了用户的感受，随之而来的媒体及互联网上的批评是毁灭性的。最终当公司面对那些群情激奋的用户表示愿意更换芯片。居然只有1-3%用户更换了芯片。其实，人们并非真的要更换芯片。他们只要知道他想换就能换就行了。为此事件英特尔付出了4.75亿美元的代价。后来的局势颇为戏剧性：尘埃落定后，英特尔公司再次证明了要对客户的关心以及对技术创新的执著，公司的声誉得到了明显提高；其次，这次教训使得公司由于各个环节对产品品质的追求和策略市场宣传更加登峰造极，从而巩因并重塑了市场信心与信誉，稳固并延伸了客户群，公司从失利的边缘赢得了胜利。

二个典型危机管理案例：

强生公司泰诺事件：

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺薄片中毒死亡的严重事件，一开始死亡人数高达250人，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

事件发生后，在首席执行官吉姆·伯克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施：首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验，经过公司各部门的联合调查，在全部800万片剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其它地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机文案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，公司花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关医生，医院和经销商发出警报。

强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生危机高超的技巧。

英特尔奔腾芯片事件：

1994年对英特尔来说是不寻常的一年；最新一代的奔腾处理器投入全面生产，公司为此在全球投放大量广告；同时，麻烦也在年底开始出现了。由于芯片上的一个微小设计错误而导致浮点运算的出错——90亿次除法运算中会场出现1次错误。

互联网上的有关评论立即引起了商业媒体的注意，之后的一周内，这些评论几乎成了所有主要媒体的头条新闻，问题日益恶化，业内的主要个人电脑厂商如IBM开始停止交付装有英特尔芯片的个人电脑，总裁及高管们的电话铃声不绝于耳，人们从各个角落前来询问情况，主流媒体步步紧逼——公司不得不暂处于防御地位，“我在英特尔工作已30年了。其间也经历地一些严重的困境，但这一次非同寻常，我感到我们仿佛被敌军围困，受到狂轰滥炸。”这是总裁安迪·格鲁夫当时的感受。

在谈到此次危机的诱因时，安迪说：“一是我们改变我们形象的企图，我们花费巨资在全球打出‘Intel InSide’的广告，与可口可尔和耐克并肩成为人所共知的广告，我们的芯片一旦出现问题，客户、媒体便绝不会放过我们；第二个原因就是我们的规模变化是潜移默化的，而且积少成多，问题在于，我们往往不但没有意识一无所知，如同长大了的孩子突然低下头看他的父亲时父亲的茫然一样。”“成功的企业需要更为强烈的危机意识”。

安迪告诫所有企业的高层主管“不能成为得知真相的最后一人。总裁如果稳坐在固若金汤的宫殿之中，外界事情发生，必须过五关斩六将才能传达到他耳朵里，那才是最可悲而无法挽救的危机。”在谈到这次危机处理的教训时，安迪说：“我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向，要深化我们的客户，不论是那些忠诚客户还是已经失去的客户；我们要深入到基层员工中去，鼓励他们告诉我们一些真实情况；我们还要主动征求那些评论我们职业的人，如记者、金融界人士的意见，关注竞争对手的发展趋势。”

首先我们必须承认，这场疫情必然会对中国经济产生巨大影响。我担心的是中小企业，它们自有资金有限，抗风险的能力差，如果两三个月门前冷落，就会有一批中小企业关门，造成大量失业，农民工返回农村，一批中小企业家的信心遭到挫伤。也同样对于中国经济则是高增长中的一次急刹车。