当软件企业纷纷变硬

当软件企业纷纷变硬

何志毛 

所有的企业都不会满足于已有的成功，更不会坐视往日缺陷，于是，他们不约而同投入行动。

金蝶：凭何春天起舞？

战略上要重视敌人，令人关注的是：金蝶的新战略能引起敌人重视吗？

化蛹为蝶。这是春天，是翩翩蝶舞的最好时光。在快速跑步、也曾跌交的10年市场拼杀之后，金蝶公司“忽然”在2003年开春之际，强力推出其“2003～2005年战略计划”。该计划的核心思想就是八个字：“产品领先，伙伴至上。”显然，这里边浓缩了两层意思。前四个字是讲企业主攻方向，做我最擅长的；后四个字则是讲企业生存方式，让出服务市场，与更多合作伙伴结盟，竞合生存。

但是没有多少证据证明现在是管理软件大行其道的黄金时刻。金蝶宣言要在2005年成为国内第一，2010年成为世界应用软件十强，到底有几分胜算？就此问题，本刊记者采访了金蝶软件（中国）有限公司董事、副总裁袁浩。

战略：“产品领先”并非放弃服务

《经理人》： 袁总，怎么理解你们的战略推出后，在服务外包方面引起的争议？

袁浩： 关于“伙伴至上”，确实引起了一些争议。就是说大家以为金蝶这下要把服务包出去了，怎么能保证服务质量？我们的某些对手可能也借此大做文章。其实，我们的服务外包是要建立一个服务的生态系统。就是说首先要对服务进行分工。过去，我们这些IT公司、软件公司，既做实施、咨询，又做服务，还要做IT规划，3～5年的规划，帮助一个企业从前做到尾。那么，我们希望在实施咨询的时候，日后有一些专业的公司与我们一块来做。因为顾客的需求也在发生变化，他们要求咨询要更熟悉企业的业务。

而这个生态系统怎么构建呢？第一，实施服务的产品化。就是把每一种服务、每一种实施都变成可交付的产品。第二，实施服务时，会有一个成本核算。这一块如果我们不赚钱，那也就无所谓服务外包。第三，要做到知识的外化。因为社会上很多咨询公司与我们的知识怎么结合起来，形成有效的互补，变成企业可以享受的知识，这个是需要做工作的。第四，要管理合作伙伴，并且给它一个明确的价值定位。金蝶负责软件自身的问题，负责IT的规划，而另一家公司可能负责用户的BPR，管理咨询，这样会给用户一个整体的方案。因为金蝶将来的发展方向，不可能是麦肯锡。

动力：IT企业不领先就没前途

《经理人》： 说到“产品领先”，金蝶强调从来做到“绝对领先”，但是由于不同软件公司的产品并不同时实践于同一客体（用户），那么，检验“领先”的标准是什么？有统一的行业标准吗？

袁浩： 如果严格地说，说哪一家公司的产品在功能上领先，应该有一个综合的评价标准。对我们来说，有例为证，譬如我们推出基于Windows的财务软件，比主要竞争对手早一年或一年半。这是一个领先。同时我们的K/3ERP基于三层结构的技术，比别人早一年，这也是一个指标。我们J.net的开发，EAS这种整体架构，也比别人早。所以，我们在业界历来是个创新的形象。在IT企业达到一定规模，它会有一种先动优势。因为IT企业与传统企业的区别，在节奏上，先发者可以迅速形成技术壁垒，而对后来者可以说一种否定。所以，IT企业的追随者肯定没有前途。

《经理人》： 金蝶把TCL当作自己一个好的实施案例，但是李东生好像对ERP评价并不高。据数字统计，美国ERP的实施成功率都不到30%。怎么解释？

袁浩： 这个问题问得好。金蝶也一直在思考：ERP到底出了什么问题？我们认为ERP的诞生是源自过去大型企业的需求，所以传统ERP产品的设计理念就不能完整地适应大多数，尤其是中小企业的需求，所以才出现那么多的不匹配，不成功。因此虽然不能说TCL的速度抗击规模就是金蝶软件占主要因素，但TCL着重宣传的“渠道为王”概念，离不开金蝶软件管理的功劳。信息的、资金的周转速度是很关键的。

管理：最长的板子在哪里

《经理人》： 作为管理软件供应商，很多时候你们扮演着客户的“顾问”角色。但是一个自身企业内部管理糟糕的企业去做顾问显然不可想象。你觉得金蝶内部管理最长的板子是什么？

袁浩： 我认为我们有两块长板。一块是产品，无论是在市场，面对用户，我们都很有信心，这是我们固有的优势。一种通过绩效考核建立的企业文化，过去我们有很好的激情文化。这种文化与我们身处深圳有很大关系：移民文化，兼容性很强。大家到这个地方，是不看过去的，只看现在有没有能力。英雄不问出处。而企业一旦做大了，绩效考核肯定就会扮演一个更重要的角色。

《经理人》： 有媒介介绍了一个细节：说徐（少春）总是在去年在上海读EMBA时，“突然”意识到金蝶10年来战略走了不少弯路，发展遇到了瓶颈。这是否意味着“激情”决策下的巨大风险？如果说一个企业走了10年才突然醒悟自己的战略有毛病？

袁浩： 那只是媒介的一种描述吧。事实上，我们的战略出台过程，前前后后，总共花了3个月的时间，并且不单是企业内部的人，也请了外部的人，作了一些咨询。因为我们很注重我们的顾客、行业人士及外面的咨询公司的看法——咨询公司的名字我不透露，是世界上排第一位的（注：麦肯锡）。确实是经过深思熟虑的。

《经理人》： 谈金蝶总是离不开用友，谈徐少春离不开王文京，你觉得你们比他们有优势的地方在哪里呢？

袁浩： 我认为是产品和文化。我们擅长的地方，肯定是对手比我们弱的地方。

人才：快速成长提供空间

《经理人》： 对人才这一块，金蝶有很多激励手段，包括期权这种“金手铐”。但是既然金蝶如此有魅力，也挖进不少人才，怎么会留不住黄骁俭呢？介意谈谈他吗？

袁浩： 我觉得黄骁俭非常职业化。在各方面都表现了职业化的思路。他来金蝶的这一段时间，确实对金蝶的发展非常有帮助。但这个也与美国的职业经理人一样，经常会变，并不意味持有哪个公司的股票，就一定会在这家公司长期发展。期权和长期发展对留住人才有作用，但不是惟一的。黄骁俭回到SAP同样会有期权（在金蝶是100万股），至于有多少，得去采访他自己。

《经理人》： 一般来说，有才华的人，在设计软件时无不希望打上自己的个性烙印，但是上规模的软件公司显然希望抹去这种个性色彩。因此，如果员工不能认同这种“洗脑”要求，自己出走创业，岂不又多了对手？金蝶怎么看？

袁浩： 我赞同你的分析。理论上存在这种矛盾，但实际上并不十分突出。因为在企业发展过程中，每个人都会作相应的选择。有些人喜欢在航空母舰上做一个大副、二副、三副，有些人喜欢在舢板上做舵手。金蝶发展10年，大家认同了这种航空母舰文化，真想去做舵手的也早就出去了。因为现在的环境，显然不是创业的最好时期。如果是互联网时期，我们的确也受到了很大挑战，当时出去创业的人真是很多。几天前可能还是我们的部门里的一个干部，出去几天就是CXO了，这确实给我们很大挑战。但现在不存在这种事了。

用友：e-HR将成下一增长波？

一个别枝能否变成大树的主干，关键在于它是否具备成为另一棵树的潜质，否则枝就是枝。

3月21日这一天，用友软件在北京、上海、广州、成都四地以远程同步会议的方式，宣布用友新一代人力资源管理解决方案——用友e-HR管理系统由此面市，用友的HR事业部也正式亮相。“在我到用友软件公司一年的时间里，这一次我特别兴奋，因为用友新的baby（孩子）诞生了。”用友软件总裁何经华一脸掩盖不住的笑容。

商机若隐若现

从2000年开始，人力资源管理软件市场逐渐受到关注，现今已成为中国的热点之一。在ERP、CRM、SCM等市场争食难度越来越大了，而e-HR则蕴藏着巨大的商机。用友看到这一点，通过收购深圳硕旺公司后，终于整合开发出自己的e-HR产品。用友HR事业部总经理陈谏宣称用友的目标是成为中国e-HR软件市场的未来领跑者。

然而，看好这块市场的可不光是用友，金蝶和东软已经抢先一步推出自己的产品，SAP和Oracle也推出本土化的版本，做HRM起家的PeopleSoft也宣布进入中国，竞争者还有一大串名单，如逐鹿、万古科技、铂金、嘉扬、施特伟等众多公司。目前国内从事此类软件开发的企业已超300家。

一个企业购买管理软件，实际上是在选择一个策略性的伙伴。e-HR市场远未如厂家所期待的那样好，大需求仍未形成。在现实需求容量尚小的市场上，如此激烈的竞争意味着惨烈。

比拼已扩大至资本运作

与其他块市场联系在一起，e-HR可能仅只是个颗棋子而已。在财务软件市场上，用友市场份额第一的地位仍无人能撼得动。而在ERP管理软件市场，用友推出了高端产品NC系统，并把汉康的制造系统集成到以财务为主的中低端产品线U8系统上，同时组建了一支规模500人左右的咨询顾问实施队伍来作服务支持，结果用友公司在2002年ERP市场上首次超过SAP。

用友一年多来并不乏大手笔，凭着上市融资9亿多的资金，除出资近1000万收购深圳硕旺公司之外，用友还通过控股70％购并华表软件公司，获取中间件技术；控股75％与艾福斯公司成立用友艾福斯公司，间接获取大型资产密集型企业资产设备管理软件及服务；控股68％收购通宝软件公司，获取企业财务分析系统；出资2000万购买台湾汉康的制造软件技术和研发团队；投资4260万控股68％购并安易公司，拓展至电子政务领域；用友还在美国硅谷投资从事协同管理平台软件研发的公司ENTERNA，据传目前正在打算收购一家做办公自动化的软件公司。

其秘密在于，软件业的比拼已经不仅仅限于产品和服务，它已经扩大至资本运作，因为产品研发和渠道需要持续投入，人才竞争需要资本支持，并购成为获取技术和资源的捷径。

管理软件市场有其特殊性，产品销售额仅占20%，而80%的收入来自服务。在产品和服务上，各方都在以自己的方式智斗，金蝶、东软、SAP、Oracle等都有自己的策略和技巧。今年上半年，软件业战鼓声更是骤急，各巨头纷纷亮出今年冲锋陷阵的王牌。摆在用友面前的，不但得去应对竞争对手，更要紧的是并购后的整合，其难度和风险都足以让人头疼。

轮胎怎么换呢？

何经华说用友有足够的耐心和实力来培育并等待e-HR市场的成熟，他说：“历史最悠久的U8产品，带着公司往前冲，U8是我们主要的收入来源，而NC、e-HR、CRM从后面慢慢长大，公司的发展是波浪型的发展，下一波就要上去了。”

用友无疑需要一个新的增长点。这一天什么时候能到呢？

汽车在高速行使，久了你就要换轮胎，但你不能让车停下来，这种情况下，怎么换是需要智慧的。

SAP：牵手动力源

要与合作伙伴长久地一起过好日子，惟有用利益将双方捆绑

4月2日，全球最大的企业管理软件和协同商务解决方案供应商SAP公司，与东软集团走到了一起，双方将在企业信息化所涉及的人才的教育与培训、技术与解决方案、咨询服务等方面展开全方位合作。推出这一动作的一个重要动力源是，在构造一个企业信息化的整体价值链方面，SAP与东软具有很强的互补性。

“大小通吃”

管理软件有其特殊性，这表现在它有大量的售前咨询和后期的项目实施工作，单凭借一个企业的力量很难将每个方面都能照顾得周到，SAP也不例外。

SAP有全球最先进的软件产品，但这并不意味着它在中国是最有市场的东西，这里有适应性的问题。作为企业级的信息化产品，包括ERP，在其经营模式上，必须要跟专业服务结合，如果没有专业服务，应用上很难保证成功。但服务有本地特色，特别是在中国这样参差不齐的企业环境里，对中国文化的深刻理解，更显得重要。

而现实让SAP对自己不是很满意。在竞争很激烈的中国ERP市场上，SAP的对手Oracle虽然市场份额在逐年下降， 但还是从SAP高端市场中抢夺了一定的份额。而2002年第二季度，SAP的同比营收和利润都没有达到预期值。同时，在增加幅度上，SAP对2002年全年原预测中的同比营业额，也出现放缓现象。

作为业界领导者， SAP的业绩在高端市场高达40％的份额，几近饱和，大幅度增长的可能性已不大。往中小市场发展是SAP需要关注的又一业务方向。2002年7月，SAP宣布正式进军中国的中小企业应用市场，似乎要将高中低端市场通吃。但是SAP定位的“中小企业市场”，其现有的优势并不明显。

至少，原有为大企业搭建的销售和服务体系，在其开发中小市场过程中也许制造了障碍。

“SAP生态群”

推广ERP有几个制约因素，主要集中在：企业需求不明确、缺乏系统思想、缺乏强有力的支持、软件本身存在问题(不完全适应企业具体情况)、缺乏具有成功实施ERP经验的专业咨询顾问、实施费用与维护管理费用昂贵。这些问题不是一两家软件厂商独自就可以完全解决的，这些问题的解决需要大家的合作。

“与东软合作，SAP渴望利用东软遍布全国的营销服务渠道，SAP也需要更多熟知SAP产品的实施和顾问人员。”SAP大中国区总裁西曼也坦言。很大程度上，SAP在企业应用软件市场的全球领导地位以及它在1993年到1997年间平均53%的增长速度，是由合作而获得的。

SAP生态群可以使自身竞争的能力增大，也带动了整个信息化市场的发展，但是市场风险也被放大。分析IT行业，健康的合作都不是排他性的。SAP与东软的文化，两家都有开放和民主的一面。从这个角度看， SAP不会要求对方只做SAP的产品，东软也是这样，双方都可以有一夫多妻或一妻多夫的现象，这有助于信息化市场的良性发展。

如今，东软与SAP的合作正在健康行驶，但企业是逐利的动物，SAP要与包括东软在内的合作伙伴能长久地一起过好日子，惟有用利益将双方捆绑。这个利益的根源就是为现有客户创造更多新的消费价值，进而创造新市场。