咨询的真相系列报道之二：作为咨询前提的中立理想与作为利益前提的不中立现实

中国的IT咨询龙头企业是靠着一个软件巨头做大，标榜中立的咨询企业更是被IT企业收归旗下，当IT企业与咨询企业的过从越发紧密，这并非就说明咨询公司开始丧失骨气，但用户已经开始质疑他们的信誉和说服力

咨询：“吃了被告再吃原告”？

随着咨询行业的快速发展，已经有越来越多的企业开始加入到对IT咨询这块高额利润的争夺中来，同时，对现有状况下咨询公司能否保持中立，从客户角度发出的质疑开始多起来。

在IBM并购普华永道的咨询业务后，曾有人指责普华永道尽管号称能够在IT咨询项目上保持中立性，但归根结底，普华永道还是要服从IBM的利益。另一方面，许多咨询公司都是靠IT企业成长起来的。汉普咨询在事业发展的初期与Oracle公司关系甚为紧密，代理Oracle软件已经成为收入来源之一。当咨询公司与一家或几家软件供应厂商捆绑在一起，在一个合同订单中采取利益分成的做法互利互惠时，本来用户聘请咨询公司就是因为和软件厂商的信息不对称，自己又缺乏企业管理实施方面的经验，这时怎么能保证咨询公司是从用户角度出发？对于一个ERP产品，用户到底是需要产品的70%，还是只要50%就足够了，没有经验的用户又怎么可能分得清？

中国化工进出口公司信息技术部的胡斌就有这样的担忧，“公司正在实施ERP，从我们自己角度考虑，咨询公司的信誉似乎比价格更重要。咨询公司本来就应该是站在中立角度解决问题的，如果咨询公司和IT产品供应商真的有所谓的甲方、乙方关系，那情形就会变得很可怕了，吃了被告再吃原告的事情太多了，用户恐怕就真的防不胜防了。”

咨询公司也看到了用户的这种担心，于是有意无意淡化这种合作的色彩和烙印，大大小小的咨询公司甚至很少明确标出自己主营的业务和擅长的方向，往往是什么都能做，可是又什么都做不好。

曾经有用户诉苦：因为想上个ERP项目，至少接待了十几家咨询公司，从国外的跨国巨头到国内名不见经传的小公司。结果发现接触得越多，对咨询这个行业反而更迷茫、更困惑。用户不知道这些公司的优势和劣势在哪里，也不知道这些公司是否能在未来的实施服务过程中兑现他们的承诺。

对此贯能咨询的邱昭良博士表现出了一定的无奈：“现在的咨询市场像打鱼的，咨询公司往往是找机会、碰运气，这使正规的咨询公司也不得不随俗，如果某家咨询公司敢标榜自己只在某方面擅长，告诉客户其它的不能做，那单子丢了不说，可能客户就永远失去了，下次遇到你擅长的业务客户也不会找你，咨询公司的生存恐怕都难。”可是，勉强接了单子，咨询质量就可想而知。

中国咨询市场的混乱状况很大一部分与客户的盲目性分不开。有一家国有大型企业的信息化主管在信息化建设方面已经积累了很多经验，他对咨询业的理解是，“作为用户，我们眼中无所谓什么战略咨询、管理咨询、第三方咨询，分类太麻烦反而让人搞不清，我只需要弄清楚咨询公司提供的是一揽子解决方案还是项目咨询方案就行了。如果我的企业浑身痒，咨询公司能不能给我们解决才是关键。”

尽管市场相对混乱，但用户最好的方法也不是坐等。贯能咨询顾问邱昭良的建议是，用户要想理智选择咨询公司，最好的做法是多参加研讨会，同时倾听多家的观点进行比较；参考咨询公司曾经做过那些案例，是否有和自己企业的行业属性、规模和遇到的问题相类似；要对咨询公司进行全面、系统的选型、比较，如果看中一些经验丰富的咨询顾问，要把这些人明确写进合同，以免项目实施到一半的时候有经验的咨询顾问被换走等等。

第三方咨询却也是第三项成本

由于咨询行业的进入门槛非常低，所以真正拥有很强实力的本土咨询公司还是凤毛麟角。据一位资深的业内专家透露，目前在中国注册的20000多家咨询公司中，有60%处于“不经营”状态，遇到机会就做一单、两单，闲置时也不但心公司的运营成本，因为咨询公司最主要的资产就是“人”。有30%是有点规模，年营业额在几百万，人员不多。只有10%的咨询公司是真正吃咨询这碗饭，完全依靠咨询业务盈利并不断发展壮大。在这样的行业状况下厂商把自己的服务完全外包确实存在很大风险。

对于数量很少的真正第三方咨询公司，厂商最直接的质疑就是，没有真正经历过实施，咨询公司何谈经验，何谈对产品的了解？毕竟，这些咨询公司现在还处在与客户共同成长的学习阶段。

其实咨询公司无论中立不中立都有各自的优势：与厂商进行捆绑的咨询公司，或者干脆就是厂商自己做实施咨询的，优势在于能够更深刻的了解软件产品；而第三方咨询公司，优势在于立场能更多的“偏向”客户。

一般中立的第三方咨询公司不能和软件厂商有过于密切的合作关系，一般保持一种“不远不近”的战略合作关系。在项目实施前期，要尽量站在客户的立场，对客户信息化有一个整体的规划，让客户认清项目将分几个阶段，每个阶段要达到什么样的目标，标准是什么；第二步要帮助客户梳理管理流程，规范管理体系；在项目实施过程中提出项目管理、质量管理、时间管理、商务管理方案，协调甲方、乙方关系，共同推进项目进程。因为甲方、乙方在产品信息方面不对称，目标和价值取向不同，所以矛盾是必然的，企业缺乏实施经验，很难对项目进行有效控制，第三方咨询要用自己的经验帮助用户规避风险，让项目顺利实施。在项目实施完还有一个验收、控制领导期望等各种问题。

第三方咨询尽管保持中立比较难，但贯能的邱昭良介绍了一些保证项目实施成功的诀窍。一是要做到和客户深度交流，与客户密切协同；二是要做到知识的传递，即要让客户具备制定方案、修订方案、执行方案的能力。

胡建生的建议是把咨询分阶段进行。在项目实施的前期，也就是产品选型阶段，对用户比较有利的做法是进行招标，请几家咨询公司竞标，拿出各自的方案，并请一些研究机构的专家把关，评估出最适合企业的方案。在产品选型确定后，实施阶段可以找软件厂商及其合作伙伴，并请第三方咨询介入，对项目进展、质量进行评估。不过风险降低的同时势必加大整个项目的投资。