B2B卷土重来

B2B卷土重来

王玮冰

韩斌是上海电气（集团）总公司总裁助理兼CIO，去年8月，在一个电子采购研讨会上，某跨国食品企业的电子采购案例让他受到了匪夷所思的“震撼”。那个涉及700多万美元的瓦楞纸包装采购项目是为该企业在中国的5家生产厂实施的。原定70分钟的网上采购过程，由于供应商们竞相调低报价，价格曲线不断下滑，最后延长到3.5小时。后来的核算表明，该项目达成的采购成本比计划至少节省了1/3。韩斌以前是上海三菱电梯公司主管销售的副总裁，深谙营销博弈的残酷，“一度热过的电子商务很难说不会再热起来”，他有点兴奋地推断。

从韩斌的话中，不难体会的两个含义是：几年前网络泡沫的破灭使B2B电子交易遭到质疑；B2B电子交易确能使企业获益。实际上，B2B电子交易由来已久。10多年前，一些大企业就通过EDI（电子数据交换）与供应商进行电子交易，使采购过程自动化，从而大大节省了成本。Internet的兴起降低了B2B电子交易的门槛，才使B2B电子交易从大户豪门波及到寻常百姓家。即便在2000年4月网络股票崩溃之后，B2B电子交易依然发展快速。国际数据公司（IDC）的调查表明，2001年，网络公司的风险投资大幅下滑，美国企业间的网上交易却增长了73%，达到了4960亿美元。

不过，仅依靠低成本的Internet实现广泛联系远远不够，传统的采购系统和流程若没有改变，采购过程的成本降低也很有限。此外，如何使Internet上的自由市场形成一定的秩序和规范，也需要在实践中摸索。这也是许多新兴B2B虚拟交易集市关门大吉的原因之一。一些及时调整市场策略，藉由B2B交易软件，着重提供增值服务的企业则为自己找到了生存的空间。

总部位于美国匹兹堡的FreeMarkets就是一例。他们同Ariba、Commerce One等公司一样，也曾是狂热B2B市场的骄子，1999年公司上市交易首日涨幅高达480%。但现在的他们已弱化了新兴B2B电子商务公司的形象，转而凸显其在资源采购方面的软件、咨询和服务的专家形象。FreeMarkets大中华区总裁兼总经理李世杰说，公司目前准确的定位是“采购咨询专家”。

现在，B2B交易软件已经不是FreeMarkets的主要法宝，提供深入的供应市场信息、市场管理等专业采购服务，改善企业寻找供货资源及最佳定价的采购流程，才是经营的重点。在全球1100多名员工中，专门开发、收集行业供货商资料的员工及对几十种垂直行业领域精通的采购专家占大多数。FreeMarkets在国内新成立办事处，十几名员工中的绝大多数分布在北京和深圳做开发、收集、评估行业供货商的工作。1995年以来，FreeMarkets协助全球客户采购了价值510亿美元的物品和服务，节省成本超过100亿美元。2001年，FreeMarkets的总利润达到1.6亿美元，2002年则上升到1.82亿美元。

李世杰说，几年前，FreeMarkets随着自己的跨国公司客户进入中国，如今，有些资质良好的国内企业已经成为他们全球供应商队伍的成员。近来的发展是，一些国内企业也开始寻求FreeMarkets的采购咨询，实现效率和成本优化的电子采购。

在文章开始提及的跨国瓦楞纸包装采购案例中，FreeMarkets就扮演了一个采购咨询专家的角色。在网上竞价之前，FreeMarkets已经协助该客户做了大量工作，包括花了一个半月整理客户需求的400多种产品型号、规格；根据以往市场信息比较、分析节省成本的环节；根据客户对产品提供的个性需求，除了客户已有21个供应商，FreeMarkets在自己的全球供应商资源中遴选出10个候选供应商提供给客户（最后客户选了其中的4家）；设计完备、专业的询价单提供给25家候选供应商；提示25家候选供应商根据询价书在规定的几周内分析、计算竞价产品成本；FreeMarkets对买方和卖方进行相关技术支持和培训等等。一切准备就绪后，在规定时间内，各候选供应商进入FreeMarkets网上竞价系统竞标，依照FreeMarkets与客户设定的弹性竞价规则，最佳价格和条件的供应商胜出。

在越来越严峻的商业环境下，对企业的采购过程施加更强大的控制无疑是企业管理战略的一个关键要素。许多企业已经开始注意对采购部门改造，创新和重新设计采购业务流程。尤其是帮助企业采购人员实现从战术性角色向战略性角色的转变，将大部分时间和精力将放在策略规划，未来供应预测，策略性成本控制，开发并培养有竞争力的供应伙伴等方面。

稍微留心就会发现，在国内很多企业，最“传统”的部门往往是采购部门，这个连接企业上游的关键部门，其业务运行通常是零散的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。比如采购时间过长；库存过多，资本利用率低;有限的人手和效率难于拓展更广泛、优质的供应商；传统的议价过程繁琐等等。FreeMarkets的创始人、主席Glen Meakem就是在美国GE公司担任商业发展部经理时，发现了企业各部门分散的采购行为缺乏效率和不利节省成本的问题，从而萌生了创办FreeMarkets的念头。

为了寻求更经济专业的效果，也有公司开始寻求将采购部门外包。Gartner公司的下属机构Dataquest公司2002年末时称，随着企业发现招聘和培训内部采购人员变得越来越困难了，一些公司开始考虑将采购业务外包出去。该调查表明，促使企业将采购业务外包的原因是要求关注核心业务、改善业务流程、获得流程知识、创新、缩短应用时间以及提高服务水平。

这同国内的情况类似，FreeMarkets公司驻华首席代表汪涛说，他发现有些企业也许对节省采购成本感兴趣，但相当多的企业关心的则是发掘采购部门的潜力，优化、创新采购流程。

技术开辟了各种新的远景，推动变革。在与各种新技术的碰撞中，人们和企业不可避免地改变做事的方式，从而发现机遇。显然，“省钱”要比“赚钱”更容易控制。因为原材料成本、间接物料在整个经营成本中往往占了很大比例，使经营缺乏效率。《哈佛商业评论》2001年6月一期的文章指出，企业采购货品或服务的支出，平均占总成本的60%以上，对于钢铁业而言，这个数字甚至高达75%；在石化工业更高达90%。企业如果在这些成本上减少5%，将可使其利润大幅提升30%。

目前的经验表明，许多企业即使内部信息化不充分，也不妨碍进行采购流程优化和进行电子采购，而与引进电子商务软件一样重要的是促进采购流程的优化。此外，对于那些经常大宗交易的、标准的产品，比如化工产品、能源、钢铁和电子配件等产品更容易体现电子采购的优势。但对于某些原料，类似北京李宁体育用品有限公司需求的一些新概念面料类产品，企业也许只能在少数有战略合作的供应商中遴选。这意味着，对于有些企业，电子采购可能仅占整个企业采购的一小部分，但长期积累的大宗订单也能带来显著的效果。

去年8月，长城企业战略研究所公布的报告显示，中国已经成为世界第四大生产国。高效的采购对于中国企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利至关重要。对于很多企业来说，接受“电子采购”的理念不是问题。但真正实施起来却是时间和机制的问题，一些“中央采购”做得好的企业，行动的步伐就可能更快。

一个难题是，人们很难放弃习惯的方式。一些企业的技术主管抱怨说，采购部门墨守陈规，往往对新兴的网上采购建议不予理睬。随着企业竞争环境的日趋激烈，大势所趋可能会改变这种情形。李世杰回忆，2年前他刚到国内时，许多企业请他吃闭门羹，但现在情况好多了。

电子采购一方面使企业接触到更广泛的合格供应商，并以难以想像的低价采购到原料，为公司节省了大笔开支。另一方面，对供应商来说，尽管广泛的竞争压低了利润空间。但扩大了接触客户的范围和交易数量，推动其在更广泛的市场范围内提升竞争力。

惠普拥有PC、打印机制造厂。通过电子化采购解决方案来加强供应链管理和流动资金的核心竞争力，惠普成为电子采购方案的实践者和受益者。

通过电子采购和电子供应链外包，惠普采购成本下降了17%，库存周转率提高了60%，客户订单的周期缩短了一半。

2002年，惠普电子采购系统建设已经完成了70%，目前，约43%的惠普部门使用了该系统，贸易合作伙伴为150家，电子竞拍额为3.2亿美元；2003年，惠普电子采购系统将建成85%，约55%的惠普机构使用此系统，贸易合作伙伴将达300家，电子竞拍额为10亿美元；2004年，惠普电子采购系统将全部建成，100%的惠普机构使用此系统，贸易伙伴将达750家，电子采购额为20亿美元。到2004年底，电子采购系统将使惠普节省6亿美元。

本文原载于IT经理世界