王传福可能在走福特的老路

王传福可能在走福特的老路

李建良

王传福应该读一读亨利·福特的传记，或许会改变一些想法。

企业的发展通常都要经历一个从“家族化管理”到“半职业化管理”再到“职业化管理”的过程。“家族化管理”是企业发展的早期阶段，即创业阶段。在这一阶段，企业管理以“绝对低成本”见长，其基本特征是“家族”控制、“家长”集权管理；“职业化管理”是企业发展较为成熟的阶段，即守业阶段。在这一阶段，企业管理以“相对低成本”取胜，其基本特征是程序化、制度化、职业化管理和职业经理人分权控制；“半职业化管理”是企业从“家族化管理”走向“职业化管理”的过渡阶段，也是企业发展的“瓶颈”阶段，是企业走向成熟和稳定发展的必由之路。在这一阶段，如果制约企业发展的综合性、爆发性“瓶颈”因素得以消除，企业就会由“家族化管理”成功地转换到“职业化管理”的轨道，从而实现健康、稳定的发展，使基业得以长青。反之，如果“瓶颈”得不到消除，多年来企业快速发展所积累和掩盖的各种矛盾就会像火山爆发一样喷发出来，从而导致管理失控，危机四伏、诉讼缠身……数年基业终将毁于一旦。

比亚迪也不例外。短短7年半的时间，以借来的250万元人民币起家，比亚迪发展到年销售23亿元人民币、利润6亿元人民币这样一个规模，王传福的创业取得了成功。

王传福的成功是运用家族化管理模式的结果，其竞争取胜的法宝是相对于竞争对手的“绝对低成本”优势。这种低成本优势主要来源于三个方面：一是拥有核心技术，没有技术引进，从而节省了摊销费用；二是充分发挥国内廉价劳动力优势，设计建造了半自动化生产线，固定投入相对较低，从而节省了折旧费用；三是实施了以“哥们义气”为纽带的家族控制、以王传福为“家长”的集权管理模式。这种管理模式适应了创业阶段企业管理半径短、要求快速决策和行动，且“信息不对称”问题不突出的现实，从而节省了管理成本、代理成本和监督成本，提高了运营效率。

在我看来，不仅是比亚迪，古今中外，很多成功创业的企业，都自觉不自觉地运用了这一管理模式。100年前，亨利·福特创立了福特汽车公司，他把机器及其操作人员按仔细规划的作业顺序排列，发明了“流动装配线”，从而使产量大幅提升，成本大幅下降。当他把产品售价降到他最有力的竞争者的一半、并支付全国最高的非技术性工作工资时，他依然可以赚取比约翰·D·洛克菲勒、安德鲁·卡内基或詹姆斯·布坎南·杜克等人更巨大的财富。15年之后，福特成为世界上最大和利润最高的汽车制造企业，市场占有率全球第一，累积盈余（现金）达10亿美元之巨，其成功的诀窍亦在于此。

但不幸的是，福特公司的辉煌并没有维持多长时间。福特坚持认为，一个企业所需要的只是所有者兼企业家以及他的一些“助手”。他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“经理人”那样行事、做决定或没有得到他的许可而采取行动，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。结果到1927年，福特公司的市场占有率骤然降到了第三位，在其后的20年里，公司几乎年年亏损，累积的现金盈余也因填补亏空而逐步消耗殆尽。而几乎与此同时，当亨利·福特着手证明其能力超群且无需经理人的假设时，通用汽车公司的皮埃尔·杜邦和小艾尔弗雷德·P·斯隆却进行了相反的实验，并取得了惊人的绩效。当时，通用汽车公司虽然市场份额位居第二，但和位居第一的福特公司相比，其产品、经销渠道和财务实力都不可同日而语。公司内部诸候林立，管理松懈。针对这一情况，杜邦和斯隆首先将公司生产汽车、卡车、零件和附件的各综合企业确立为自主经营的分公司，按照各分公司所服务的市场来规定它们的活动，每个分公司均按斯隆所谓的价格金字塔中单一的价格来出售其产品。各分公司的市场一经规定，杜邦和斯隆便开始用总办事处来取代原来极小的私人总部，总办事处包括许多有力的高级主管和庞大的咨询机构和财务机构，从而将那批不守纪律的独立诸侯改造成了一个强有力的管理班子。从此，通用一跃成为了全美汽车工业的领导者。通用汽车的成功反过来又对福特产生了深远的影响。1946年，亨利·福特的孙子、28岁的福特二世发动“政变”，驱逐了他祖父时代的公司遗老，引进一套全新的管理班子，开始了斯隆在通用的实验，使公司重新成为了通用最强有力的竞争者。管理学大师彼得·德鲁克由此认为，亨利·福特的失败就在于他坚信一个企业无需管理人员和管理，拒绝承认经理人和管理要以工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依据这样一个基本道理。而杜邦、斯隆和福特二世的成功则充分证明：经理人和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以十分肯定地说，当企业发展到一定阶段后，没有经理人，企业便无法运作。不能认为管理部门所做的只是所有者授权给它的工作。管理部门之所以需要，不仅由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。

亨利·福特的教训值得王传福认真加以借鉴。今天的王传福和当年亨利·福特有着惊人的相似：两人都执着于自己的技术，都善于将企业管理还原为最简单的ABC，都娴熟于大规模低成本制造，都对自己有着极端的自信。这种超强的个人禀赋既成就了创业的辉煌，又为半职业化管理阶段制造了“瓶颈”。亨利·福特执掌的福特最终以失败告终，王传福领导下的比亚迪又将会怎样？当比亚迪已经发展到年销售额超过20亿元人民币，员工规模超过1.5万人时，王传福仍在说“没有人对我的决定提出异议，有也不敢说！”，“我必须成为一个汽车专家”之类的“豪言壮语”，并且仅用不到5个月的时间，一个人完成了公司业务向电动汽车业务转型这样一项重大决策。谁敢说比亚迪不会重蹈当年福特的覆辙？

很显然，王传福还在继续沿用他过去赖以成功的家族化管理模式。而问题是比亚迪已今非昔比。其资产规模、业务范围及其导致的管理半径都已急剧扩大，过去“一管到底”、高度集权模式发挥作用所要求的“单一产品”、“小规模”等适用条件均已不复存在，如果继续沿用家族化管理模式，就会导致管理失控，从而使竞争力丧失殆尽。因此，今天比亚迪最大的危险不仅在于其购并秦川的决策是否得当，而更在于王传福还想依照管理单一手机电池业务那样的模式来管理已经有多个业务单元的比亚迪。

在笔者看来，既然比亚迪的核心资源之一是电池技术，那么公司的业务扩张就应围绕这个核心资源来进行，从这个意义上讲，比亚迪介入电动汽车领域不失为一个正确的选择。因为这种核心资源的转移所带来的边际收益要远远高于其增加的边际成本。但另一方面，王传福认为的比亚迪的另一核心资源——在手机电池行业的大规模低成本制造能力——却很难以较低的边际成本实现向汽车制造领域的转移。这是因为：第一，汽车与手机电池是两个完全不同的领域，实现这种跨行业的转移显然需要在生产线上追加大量投资。收购秦川只是这笔投资的一部分；第二，大规模生产需要以大规模分销为前提。很显然，手机电池是集团采购，而汽车面向的却是最终消费者，两者的客户群完全不同，渠道和经验都不可共享，追加投资也不可避免。而与几乎“刚性”的高额的边际投入相比，进军汽车制造业的边际收益却不可预期。

而且，王传福可能还没有意识到，随着他这一并购决策的作出，企业的业务范围、业务性质和业务规模已经发生了重大变化，相应地，企业的组织结构、运行机制和人才结构以及由此构成的管理模式也应进行重大调整。首先，高度集权的扁平式组织需要适应管理半径的扩大而向科层组织过渡；其次，需要建立一个合理的授权分权体系，并配备合格的经理人才以适应企业业务范围扩大后对管理专业化和精细化的要求。此外，随着业务范围的扩大和管理半径的延伸，“信息不对称”将会加剧，企业的职责边界和激励约束机制也需要重新进行调整……事情远比想像的要复杂，如果简单照搬过去的成功经验，适用阶段发生错位，失之毫厘，就会谬之千里。

和大多数成功的创业企业家一样，王传福正在膨胀着一种“无所不能”的心理。这种心理正在将比亚迪置于一个十分危险的境地，这是比亚迪即将迈入半职业化管理阶段的征兆。随着购并的完成，营收滑坡、机制不顺、管理失控等问题便会相继出现。

但愿王传福能够经受住这即将到来的考验。

本文原载于IT经理世界