AMT专家顾问王玉荣女士谈：流程管理与组织管理变革（下）

摘要：AMT流程管理领域的资深顾问王玉荣女士在回答《软件世界》的提问时，深入精辟的分析流程管理的思想。

AMT专家顾问王玉荣女士谈：流程管理与组织管理变革（下）

吴清漪：好。刚在我们谈到了流程管理的重要性! 以及流程管理、管理变革和IT之间的关系!下面我们来看第三个问题。我们知道业务流程重组即BPR。那么，BPR理论是否是建立在“组织学”理论的基础上的？是否企业只要进行BPR就一定意味着要由金字塔组织结构变为扁平式结构呢？在实际中扁平结构理论的实践者是受益多还是受损多？

王玉荣：您刚才提到的问题是在流程管理中一定会面对的问题。这是我们讲的流程和组织的关系。在整个管理丛林中，我们知道学派林立，种种的管理的思想和理念都非常多。相对来讲，组织学发展的时间更长。同时它现在也在不断的追加一些现代的认识。企业的组织行为学，企业的组织理念也在不断的发展。而流程在整个的管理丛林中是一棵相对较为新生成的树木。它的枝繁叶茂的程度还相对没有组织学有更长时间的基垫。流程的理论、流程管理的树木一旦加入到管理丛林中，就马上和组织学、人力资源管理、成本管理、瓶颈管理等等很多的树木形成了一个很好的有机结合的关系，它们之间也在进行相互融合、相互接见、相互启发、相互结合的应用。

那么，企业内在开展流程重组、流程优化的时候，是否一定要把企业的组织结构由金字塔变扁平呢？是否扁平的组织结构就一定说明流程优化的很好呢？对于这个问题，我们认为不可绝对的这样说。我们要对这句话进行客观的分析。

企业改进流程的大的背景是企业犯上了大企业病，甚至是很多企业还不大就犯上了大企业病。企业中部门林立，部门与部门之间有很高的壁垒。组织机构的层次非常的多，造成了企业内部形成的，不是自左到右的扁平式的为了客户服务，为了流程的目的服务，而是形成了自下而上的下级为上级的服务。因此，企业要采取流程的思路来进行管理。要压缩组织层次。

不是说，企业内要进行流程管理就一定要压缩组织层次，并且流程管理的好坏也没有一个通用的标准来衡量。不是说，流程管理的好就一定是企业内的组织层次得到很大幅度的压缩。

问题的实质还是要落到流程管理的本质上。流程管理的本质是要实现流程的增值。是要对流程进行具体活动的分析。BPR即要在保留增值活动的同时，尽量对非增值的活动进行重组和优化，变其为增值的活动。使企业的客户得到最大的收益，最终实现企业和客户的双赢。而非一定要进行很多的裁员，很多的组织结构的变化。

我们可以用这样一个口诀来描述流程和组织的关系：我们不是为了改变而改变，而是为了改进而改变。但我们又不要走到另一个极端，认为我们做流程优化可以不去调整组织结构。我们要记住，流程管理中还有一句话，流程决定组织，而不是组织决定流程。当时机成熟的时候，我们开展流程重组就要进行组织结构的调整，但千万不是为了改变组织结构而改变组织结构。仍然是要看，其改变是否可为流程创造更大的价值？在必要的时候和条件比较成熟的时候，才去改变组织结构。

同时，我们也不能单一的分析，在实际中扁平结构理论的实践者是受益多还是受损多？我们要结合企业的实际情况，具体问题具体分析，系统的考虑自己企业内部开展组织变革的时机是否成熟？是否有这样的决心和信心？是否做好了各个方面的准备? 组织机构是可以进行变革的，流程也是可以从一张白纸上开始的。但一定要做好周密的准备。要按照科学的方法来进行开展。

许立英：组织结构的形式有许多种，且每一种各有利弊，一个企业要选择怎样的组织结构应根据企业本身的文化因素、产品特点和市场因素来决定。我个人并不觉得扁平的组织结构一定是高效率的，也不认为垂直的组织结构就一定是高效率的。矩阵式的组织结构在理论上或许是最先进的，BPR与扁平式结构并无必然联系，金字塔组织结构同样存在业务流程。只有与其适应的企业环境相配套的组织结构才能发挥其优势，因此，我觉得更重要的是要根据国情、企业实际情况来选择合适的组织结构。

吴清漪：好的。谢谢。刚才我们讲了BPR。那么，我知道现在ERP已经在很多的企业中有了一个广泛的认同。能否请王女士谈一下，BPR和ERP是什么关系？ERP实施之前是否一定要进行流程的建设和重新设计？我们还知道，在实际工作中给企业进行流程再造所选定的产品和上马ERP的产品可能根本不是同一家公司的产品，而他们对企业的流程可能有不同的需求，同时企业自身对流程也有需求，而且企业内部不同的利益群体对流程可能还有不同的需求，这些想起来就觉得是一件非常复杂的事情，在实际中能否请王女士谈一下，怎样平衡这些关系呢？

王玉荣:您刚才提到了BPR和ERP之间是什么关系。我们可以进行很深入的探讨。在AMT外部网站的专家专栏中有我专门的一篇文章对其进行阐述。今天我们只能很简要的谈一下我的观点。

对BPR和ERP的关系，我们有时可以如下进行表述。BPR的输出是ERP的输入。BPR输出的是优化以后的流程，把优化以后的流程通过ERP工具来进行实现。

那么，为什么企业不可以把ERP的软件买来后，就直接进行应用呢？

现在的ERP软件功能很丰富，其中有很多的技术参数，企业可以按照这样很多的参数来配置出很多不同的流程。因此，ERP软件提供的是企业如何走流程，如何做业务的一种可能，而非提供一条必然的路线。

企业应用ERP的目的在于改善经营管理，提高经济效益。对任何企业来说，它的业务流程，在长期的经营过程中，会逐渐体现一些不合理的地方。利用ERP系统将复杂或者不产生价值的流程变为自动化并不能提高生产力或业绩，只会导致成本和时间的浪费。

我们要做的就是，在上马ERP之前，在如此多的可能的流程中选择适合我们自己的流程，从流程管理的思想出发，考虑如何选择增值的活动来达到我们流程的目的，使流程的优化更有效率。

即ERP实施之前要进行流程的建设和重新设计。把我们得到的优化以后的流程去实现在ERP的工作中。

但也不可以说，在ERP实施之前一定要进行流程的建设和重新设计。我们应该以一种务实的态度，实事求是的客观进行分析，避免用一种观念一刀切分析，误导企业。

ERP实施时，若企业仅仅把ERP作为一套软件系统，其开展流程优化的条件又比较成熟，则在ERP实施之前可以进行流程的建设和重新设计。

若企业把ERP本身作为一套管理理念，很多的企业认为在实施ERP的过程中，就已经开展了流程的建设和优化。我们，应该根据企业的实际情况，结合实际问题进行分析。在实际工作的应用中，我们要坚持管理和IT相结合的理念，企业可以在ERP实施中改进流程，使流程重组与ERP实施同步进行。如果当前流程已经优化和合理，企业也可以在当前流程的基础上，使用ERP的基本功能。

在使用IT技术提升管理时，企业可以借助外部咨询，选择恰当的硬件和软件，为提升管理效率做好支持。AMT的甲方咨询能克服企业内部利益冲突，客观的进行IT选型和规划，其专业的技术能有效控制风险，降低成本。关于甲方咨询的内容AMT网站上有很多描述，这里我就不赘述。甲方咨询使咨询公司站在企业的角度，为企业规划和实施，这对咨询公司和企业的合作程度要求很高，AMT非常注重与客户充分沟通以达成共识，在甲方咨询方面积累了很多成功经验。

许立英：BPR和ERP之间的关系，我认为最简单可以用一句话来概括“BPR后的流程可以通过ERP来实现。其实只要是一个企业，其内部必定存在一定的操作流程，区别在于有些企业通过BPR，把流程清晰化、书面化了。我认为ERP是流程运做平台的变化而已，它的运做与手工操作之间一定存在区别，但应该不是本质上的。流程的产生一定是以公司的根本利益为出发点，在考虑多方面需求因素来确定的，从这一点上来讲，选择什么样的供应商应该能够体现企业本身的经营理念，而不是由服务产品本身来确定公司未来的发展方向。

吴清漪：信息量非常的大。下面我们问最后的一个问题。那么，什么样的企业适应流程再造？进行流程再造的企业中，其领导者应该具备什么样的素质来领导流程再造？在流程再造的过程中常常会遇到什么阻碍和问题呢？我们又应该怎样克服和解决这些问题呢？

王玉荣：

需要实施流程再造的企业可能是以下情况：

企业在进行很大的战略转型的时候，

企业要建立一个流程的持续改进体系，准备系统的练好管理内功的时候，等等。

进行流程再造的企业中，其领导者所应具备如下的素质：

了解流程管理的基本认识

具有推动企业管理变革和流程变革的决心、魄力和能力

企业内还应具有熟悉流程理念和方法的团队，来具体的执行流程再造的工作。即还需要一个像咨询顾问一样思考的内部团队，不是作为流程的保姆，而是流程的内部顾问，他们可以跨部门的开展一些专题的研究，开展一些流程的审计，开展一些大的、公司一级的流程的提升，从而协助企业的业务部门建立和改进流程。

在流程再造的过程中企业常常会遇到一些阻碍和问题，有很多企业认为流程再造是一个一次性的工作，甚至有些国际和国内的咨询公司在给企业提供流程再造的咨询服务的时候，提供的仅仅是一次性的解决方案。企业拿到这样一些流程优化的解决方案后，怎么来管理流程，企业自己是不知道的。

对于一个企业来讲，流程管理是一个长期持续的过程，是贯穿企业经营始终的活动，流程重组不是一次性的优化，而是要建立起流程运作的方式方法和规范。流程管理要与企业的计划管理、绩效管理、制度管理、IT管理等结合，才能显著地提升企业地管理水平和效率。这才是帮助我们克服和解决企业中流程管理和流程再造问题的关键。

许立英：引用王玉荣女士的话“流程再造就像改造一辆在高速公路上行使的卡车”。因此，企业要进行业务流程重组，时机的选择至关重要，改革需要成本，因此，我觉得成熟期的企业比较合适。作为一个领导企业流程再造的领导人，我觉得除了要具备应具备执著、坚定的性格，更应该随机应变，高效的危机处理能力。

面对管理变革，出现一些困难的阻力是必然的，也是多方面的。从我个人的认识来讲，主要有三个方面：

（1）权力和利益再分配带来的阻力。管理变革必定导致公司内部权力和利益的再分配，对于原有的既得利益者，出现抵制是必然的；

（2）改革的“收益曲线”带来的阻力。改革的“收益曲线”不是直接上升的，必定是要经过一定时间的下探才能看到上升的空间，如果不能及时地进行引导，不利的信心因素将使改革举步为艰。

（3）员工心理的不安全感带来的阻力。害怕变化是人的天性，一旦员工对未来缺乏良好的预期，不安全感带来的人心浮动无疑是改革的致命因素。

对于改革的阻力可以采取的手段和措施，在理论界有诸多的探讨。从我们的实践来看，我觉得主要可以有以下几个措施和手段，首先是严谨而慎密的规划。规划中，合理安排变革各阶段的工作，而最重要的是预测变革中可能出现的风险因素和可以采取的有效的预防措施。

其次，广泛而深入的宣传。通常的管理变革，咨询公司和企业内部变革的主导者往往过度宣传变革的成效，而对变革过程中可能出现的负面影响有意无意的回避。结果导致了变革过程中更多的不安定因素。因此，前期实事求是的宣传对变革的顺利推进的作用不可忽视。

最后，坚定不移的执行。有了正确的规划，有了前期正确的舆论导向，还需要有力的执行，变革过程中出现一些困难再所难免，关键在于如何解决，绝对不可以半途而废。

另外，不可忽视的是，在变革过程中，既不赞同，也不反对的观望者占大多数，变革者必须要抓住时机争取支持，把观望者争取为支持者。

吴清漪：好的。谢谢。今天我们问了5个方面的问题。AMT的王女士和东方通信的许女士针对这5个问题进行了深入细致的分析，见解独到而精辟，我们都感触非常深。再一次感谢两位能够给我们这样一个机会来进行访谈。希望我们后续能够进行进一步的探讨。谢谢。

王玉荣：好。谢谢。希望我们后续能够进行进一步的探讨。

许立英：好的。谢谢。

全文完

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