AMT专家顾问王玉荣女士谈：流程管理与组织管理变革（上）

摘要：AMT流程管理领域的资深顾问王玉荣女士在回答《软件世界》的提问时，深入精辟的分析流程管理的思想。

AMT专家顾问王玉荣女士谈：流程管理与组织管理变革（上）

“流程管理并不神秘。流程管理并不意味着要对企业进行一种彻底性的变革。我们有一句话，流程管理是一条长路。只要企业在发展，流程就在不断的发展。关键，就是围绕流程是否增值这一本质，将其作为一个流程最核心的概念来讲。”AMT流程管理领域的资深顾问王玉荣女士在回答《软件世界》的提问时，深入精辟的分析流程管理的思想。同时，东方通信的许立英女士也就流程管理和组织管理变革阐述了自己的看法！

吴清漪：我是AMT的咨询顾问吴清漪，这位是AMT的顾问王君，今天是2003年4月28号，我们有幸约到了AMT流程管理领域的资深顾问王玉荣女士，想请她给我们做一下“流程管理与组织管理变革”方面的访谈，我们大约有5个方面的问题。如果王女士准备好的话，我们现在就开始。

王玉荣：好的。谢谢。

吴清漪：第一个问题，我在王女士的《流程管理》的书中看到一句话：“问题不在工作本身，也不在工作的人，而在整个流程的结构。”我有了一些的想法。并且我还知道，在国内很少听到人们评价一个业绩优秀的企业是因为它流程做得好，而可能往往把原因归结为这家企业有怎样的背景，这家企业有怎样的科研或者这家企业有怎样的人才等等。当然，我们知道一个企业的成功是多方面的，流程管理不是企业管理的全部，所以人们也很难把一个企业的成功和润物细无声的无形之物流程结合起来。王女士，从您的经验看，我们是否应该对流程管理的重要性有一个更清醒和准确的认识？

王玉荣：好，这是一个很复杂的问题。您刚才谈到国内比较少听到人们评价一个业绩优秀的企业是因为它流程做得好，其事实也的确是如此。

我本人也经常接触到一些企业内的领导人，当询问起他们是怎样使得企业做的很成功的时候，有不少的企业领导人都不约而同的会谈到这样的3点，但是很遗憾，这3点中都没有流程。

他们谈到的3点可能是这样的。第一，是因为国家整个是走向市场经济，其大的政策和环境是好的。第二，他们有的会说，是因为他们的整个领导班子比较团结，能力比较强。第三，企业有的会提到说，是因为我们抓住了几个好的市场的时机，推出了几个很盈利的产品。很少有企业能够旗帜鲜明的讲，他们能够向管理要效益，能够向管理要机遇，能够向管理要发展。这也是符合中国企业在管理方面正处于从意识到实践的一个初步阶段的实际情况的。

但是，是否是讲就没有企业通过流程做的好而取得很好的业绩的呢/？不是的。国内有的一些企业已经在这方面走在了前面。比如：像我们知道的，家电行业的海尔，通信行业的东方通信，电子行业的联想，等等。那么，这样一些企业为什么开始向流程要效益，为什么把流程作为企业中一种重要的管理工具呢？我就想回答一下你的问题。即对流程管理的重要性应该如何来认识它？

我想谈3点意见。第一，流程管理是重要的。第二，流程管理并不神秘。第三，流程管理要按照科学的方法来进行开展。

下面，我想谈我的第一点，流程管理是重要的。我们先看一下，什么是流程。所谓流程，按照我们学院派的定义，就是指为了达到某一个目的而开展了一系列的活动，这些活动能够把输入转化为输出。我们按照这个定义来看一下，企业内有流程吗？当然有。企业为了达到按时按质、高效率的完成客户订单的目的，要有很多部门的参与。有销售部门，计划部门，生产部门，采购部门，库存部门，财务部门等等。上述的部门配合起来，开展了一系列的工作，其实也就是一个流程。这个流程重要吗？当然非常重要。 （如果流程运作的效果不好，就不能给客户及时交货。也不能给客户很高质量的产品和服务。若客户的满意度不能得到满足，企业的商品的回款就不能得到回收，则企业的收入、利润、品牌、口碑等等都无从谈起。我们从这样一个视角来看，就会发现企业中的流程是非常多的。很多时候，企业中不同的岗位不同的部门配合起来，就是一个流程。）其流程管理的是否好呢？答案是有一些悲观的。（现在，经常在国内很多企业中看到，这样一个人很能干，但是要很多部门协调起来完成一件事情，就变的非常的困难。大家知道，在企业内部经常要开很多的协调会，要有很多扯皮、协调不善、沟通不利等等。这也就是我们常讲的企业的内耗。） 特别是在国内企业，如一些国有企业和一些经济不发达地区的企业，其企业内很多的领导人都曾经对我说过，他把20％的精力放在企业的经营发展上，把80％的精力放在企业内部各种各样复杂关系的处理上。这就是我谈的第一点，流程处处都在，却又没有把它管的很好。那么，流程管理以及通过流程管理来提升流程的效率就变得很重要。

下面，我来谈第二点，流程管理其实并不神秘。流程管理的概念进入中国是有一个过程的。它首先是在西方国家发端。93年的时候，哈默博士曾出版了一本书，在书中明确提到流程管理的概念，西方的企业应该通过流程管理来实现戏剧般的改善。通过流程管理，这些企业的业绩甚至能得到百分之几百的增长。在T/Q/C/S，成本、质量、服务各方面都能取得很大的改善。此后，业务流程重组这样一些字眼就来到了中国。在中国，有很多的企业也这样想，我要通过业务流程重组把我的企业来一个彻底的变革，希望取得一个戏剧性的变化。戏剧性的变化的背后是什么？究竟是什么可以带来戏剧性的变化呢？很多企业对这个感觉很神秘。感觉我们企业按部就班的发展了五六十年，如何可以通过业务流程的重组使得企业发生戏剧性的变化呢？我们通过在国内长期开展流程管理方面的咨询服务，我们提出一个观念，流程管理并不神秘。流程管理并不意味着要对企业进行一种彻底性的变革。我们有一句话，流程管理是一条长路。只要企业在发展，流程就在不断的发展。有时，是要对企业的关键的问题进行彻底的思考和反思，进行彻底的重设计。而还有一些时候，甚至往往是更多的时候，对流程进行的是一种和风细雨的变化。更多的时候，就是围绕流程是否增值这一本质，将其作为一个流程最核心的概念来讲。我们在开展工作的过程中，发现我和其他部门的工作方式有了一些的变化，有了一些的改进，能把工作做的更好，这就是在进行流程的变化。企业内以前开展的合理化建议的工作，开展的管理明星的评选等大量的管理事件，虽然没有提业务流程重组、流程管理这个词，其实也是在不断的进行流程的优化和调整。所以，在我的著作《流程管理》中，我也没有沿用业务流程重组这个词，意思也就是希望传递给中国的企业这样一个概念，流程管理非常重要，但流程管理并不一定是要对企业的流程进行大刀阔斧的改革。因此，从这个意义上讲，流程管理、业务流程重组这些名词，我们企业虽然以前没有使用过，但其实一点也不陌生，不神秘。

第三点，流程管理很重要又不神秘，我们企业是否可以完全依靠自身的力量来开展呢？我们讲不完全是这样。流程管理可以按照一套很科学的方法来进行开展。即企业在开展流程管理之前，通过参与一些外部咨询顾问的培训，通过一些研讨会和书籍的阅读，通过和外部顾问的交流和探讨，应该可以避免在流程管理方面走弯路，交学费。企业可以在前人的基础上，把流程管理这项重要的工作做的更好。

这以上就是我在流程管理方面的3点认识。第一，流程管理是重要的。第二，流程管理并不神秘。第三，流程管理要按照科学的方法来进行开展。好。谢谢。

许立英：流程管理确实不是也不应该是企业管理的全部，因为企业的成功与否除了与流程有关，还与一个企业的文化、战略和人力资源有关。但是，流程所起到的作用越来越受到人们的重视，尤其是得到众多优秀企业家的重视。当然，就目前不论从国际或是国内的企业所做的BPR来看，真正成功的案例并不多，但是，我们认为这并不是流程本身的错。成功的因素多种多样，有实施BPR的时机问题，有实施BPR的出发点问题，还有实施BPR的方法、问题等等。另一方面，事物是发展的，我们不能僵化地来看待流程，经过BPR确定的业务流程不是一成不变的，需要根据市场环境和企业内部条件的变化进行持续地改进。流程本身所具有的规划、指导、控制的作用是不容质疑的。

吴清漪：好。刚才王女士讲的很好。我们听了都很有感触。下面，我们接着看第二个问题。时下流行“IT+管理”这种说法，应该说在实际中管理变革也的确需要通过IT手段固化下来，管理变革和IT技术结合在一起似乎是历史的必然，在这个结合的过程中，我们发现技术好像永远都不是难题，难点往往是人的因素，所以问题又回到变革上来，而一个机构，包括企业、政府和非营利组织一旦变革好像不改流程和组织结构是不可能的，那么，能否请王女士谈一下，流程管理、管理变革和IT之间到底是一种什么样的关系呢？

王玉荣：这个问题提的也很好，很有现实意义。我在很多的企业中也确实听到过他们询问这样的问题。我们讲在国内研究一个企业究竟要如何进行发展，企业的管理问题一定要结合到企业的实际。而在一个具体的企业中，要解决其管理问题，往往是多管齐下。我们谈到企业管理问题的时候，会谈到信息化技术的应用，会谈到ISO管理体系的建设，人力资源的方向，绩效指标的建设，甚至会谈到企业战略发展方向是否正确？那么，究竟从何处切入？切入后，他们之间又是一种什么样的关系呢？我想用下面一张图来阐述。

我们讲对管理问题的认识，不应该是简单、线形和一维的，应该是一个综合的解决方案。我们不应该从方法出发，而应该以问题为导向，从问题出发来分析，企业面临的问题，难点和企业发展的方向是什么？然后，进一步分析要解决这个问题，是从战略切入更好，还是从流程切入更好，还是从企业种种的管理规范切入更好？还是从IT切入更好？以问题为导向的思路来选择合适的切入点。

从这个合适的切入点一旦切入以后，就按照这个切入点的一套方法论来开展我们的工作，然后进行全面的渗透，最后形成对这个问题的一个综合的、系统的解决方案。即一维切入，全方位渗透!

若从流程的角度进行切入，我们就要遵循流程管理的一套方法论，以流程为主，其他方面作为其配套的体系和方案。

若从战略方面进行切入，我们就要遵循企业战略管理的一套方法论，把流程、IT等作为其相应的配套。

若从IT角度进行切入，自然就有IT规划的一套方法论，把战略、流程等作为其相应的配套。

因此，不管从哪一方面进行切入，我们都要遵循切入点的一套科学的方法论，同时把其他方面作为切入点的有机的组成部分，最后仍然形成对一个很典型的问题，一个很实际的问题的综合的系统的解决方案。好。谢谢。

许立英：网络时代的今天，任何事物如果与网络割裂似乎是不可取的。流程也是一样，管理的创新需要先进的工具。我们已经尝试了流程的电子化，如ERP和借助OA办公平台的流程自动化，我们称之为“流程E化”，并且我们已经开始了CRM的前期论证。但是，实践中，我们发现，要让一个管理工具真正发挥作用，技术问题确实不是问题，而真正的难点在于如何改变企业文化，和改变人们的工作习惯。因此，管理变革、流程管理、IT之间，我觉得应该是一个需要综合考虑的问题，企业的任何业务都与流程有关，因此管理变革一定会涉及流程的变革，而IT我认为是一种先进的技术和手段，可以提高运做的效率，或者改变人们的工作时间的结构。

未完待续

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