锻造企业竞争的“合金钢”

锻造企业竞争的“合金钢”

李晓宇

1991年，美国国会耗资5 0万美元，花费了7500多人/时，编写了一份“2 1世纪制造企业战略”的报告。该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，面对全球化的激烈竞争，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度远远赶不上市场变化的速度。任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业。如果所有的业务都由一个企业自己承担的话，它必然面对所有相关领域的竞争对手。只有联合其他企业实行优势互补，才能共同增强竞争实力。企业必须构建动态联盟为基础的新的经营模式，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争、又有合作的“共赢”（Win-win）关系。
　　
目前，这种企业间新的合作模式，已经成为当今发达国家的主流经营模式。许多企业摒弃了过去那种从产品设计、零件制造、原材料采购、产品装配直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内寻找最佳合作伙伴。例如，美国福特汽车公司的一种车在美国设计，在日本生产发动机，由韩国的制造厂生产其它零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高竞争能力。这样做的另一个好处就是把原来自己直接面对的竞争对手转移到了合作的供应商身上。由于核心企业和供应商都是某一领域的业务强手，会在竞争中占据主动，其结果是使所有的加盟企业都得到了发展。
　　
从企业集成的角度来看，也说明人们对“集成”的理解在不断地深入，集成的空间也在不断扩大，已从企业内部扩展到企业与企业业务流程之间的集成。实质上，这种新的企业竞争模式，其核心就在于联盟企业基于互联网的信息开放、共享和高度集成。已经投身于全球经济的我国企业，其管理和经营正逐步与国际接轨。在强手如林的市场竞争面前，必须直面新的竞争模式，尽快学习并实践这种新的经营和集成模式，构建能适应新的竞争环境的企业间高度集成的企业联盟体系。

基本思路

企业间集成的基本思想，是将企业内部的资源与业务流与企业外部的资源与业务流有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。在现代信息技术的支撑下，在各企业内部的企业集成基础上，企业间才能进行有效的集成。
　　
企业间集成的实现，是通过前馈的信息流(需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等)和反馈的物料流及信息流(供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等)，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户进行集成，连成一个高效协调行动的整体。有效的企业间集成的实现，可以提高各企业的用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衔、降低企业库存，提高工作效率，并最终提高企业的竞争能力。
　　
企业间集成的主要内容包括：各企业基础数据信息的集成（项目信息，客户基本信息，供应商基本信息，仓库基本信息等），各企业全面的实时库存状态信息集成，客户订单、采购订单及需求预测信息集成，企业计划与资源调度管理业务的协调集成和工作流集成（销售代理、库存代理、运输代理、采购代理、财务代理等协调系统，计划执行过程、跟踪、协调、控制过程等业务集成，出人库、运输及收付款业务集成）等。

基本模式

企业间集成主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。企业间集成是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来设计和实现的。其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。在以上四个领域的基础上，可以将企业间集成细分为职能领域集成和辅助领域集成。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
　　
企业间集成的基本框架是一个网链状集成结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户进行集成。一个企业是一个节点，各节点企业首先要实现内部的业务集成。在此基础上，节点企业和节点企业之间以需求与供应为纽带的进行互相的外部集成。最早人们把企业间集成的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的集成点在于管理库存和运输。现在的企业间集成则把各个企业作为一个不可分割的整体，使各企业在采购、生产、分销和销售等多个职能方面集成为一个协调发展的有机体。

业务流程实例

下面用企业间集成实施后典型的订单业务流程实例，更具体地描述这种企业间集成的构建和运行模式。
　　
购销过程是集成的企业之间较多的业务过程，是一个跨企业的商务过程，其参与者是购买方和销售方。实现企业间集成后，典型的采购订单的建立流程可描述如下：

1.采购员登录到企业内部的工作流管理系统；
　　
2.采购员得到工作流管理系统分派的任务（采购任务）。工作流在分派任务时，也分配了完成该任务需要的资源，如供应商列表、登录到对应供应商系统上的用户名与口令等；
　　
3.采购员选择一供应商，然后登录进去，并请求对方的商品目录；
　　
4.供应商的web服务器传送产品目录信息给采购员；
　　
5.采购员根据返回的目录信息制定一个预存格式的采购订单，并将订单传送给供应商的web服务器；
　　
6.供应商的web服务器请求供应商的内部工作流管理系统启动一个订单审核过程；
　　
7.供应商的工作流管理系统启动一个订单审核过程，将审核任务分配给订单审核员；
　
8.订单审核员对订单进行审核，决定接受订单并提交；
　　
9.供应商的工作流系统请求外联消息处理代理，将订单接受信息返回给生产商，同时它在内部启动订单生产过程；
　　
10.外联消息处理代理将请求信息翻译成标准格式，然后调用生产商的对外服务接口中的订单接受回执URL地址；生产商集成接口的web服务器调用ASP、JSP或CGI程序，通过内部访问组件，将标准格式的订单接受消息转换成内部的格式，然后通知工作流管理系统。

企业间集成与供应链管理

上述有关企业间集成的思想和框架，是现代供应链管理的核心内容之一。对企业间集成的研究，就是从供需链管理的思想出发、在更大的空间上研究企业集成的问题。从某种意义上讲，供需链管理要解决的基本问题之一就是在各企业经营管理的流程上，把原来各自为政、分散的活动构成为一条在共同利益联系下的高度集成的“链”，使各个加盟企业都能从中获利。可以预计，随着国际市场竞争的加剧，供需链将成为许多世界级企业获取利润的一种手段。我国企业管理和经营正逐步与国际接轨，正处在破除“大而全”、“小而全”等落后经营方式的进程之中，企业必然会呼唤更新、更好的理论和方法，供需链管理正是顺应这一历史潮流而产生的，必然会受到企业界的欢迎。

本文原载于中国计算机用户