400米接力与24法门（三）（杨天钰）

摘要：企业的生命周期大致分为四个阶段：企业定位，扩张市场阶段；技术促进，产品或服务领先阶段；完善管理，提高管理能力阶段；资本运作，发展核心能力阶段。

400米接力与24法门（三）

杨天钰

从厂区致胜

第十四计 容量管理

生产的第一个信息命中点容量管理，掌握企业内单一工厂或所有工厂所能输出的总量﹔揭露技术层面的排程问题和机会。在决策层面，容量管理也是最大化资产回收的基本工具。利用容量管理，经理人能立即看出是否以规划中的容量运作，容量是否符合需求，何处有瓶颈，库存备用品的补充状况如何。

就库存品指针而言，通常生产经理人很清楚地知道生产瓶颈在何处，但他们却不能将相关的库存品正确地量化。他们也不能将近期的库存品从长期的库存品中分离，也就是说，无法将近期订单和长期订单分开。长期库存是要应付一旦迟交就有风险的订单。若生产经理人不能将长期库存备用品独立出来，就不能为最常交易的客户计算前置时间。

第十五计产品标准成本和品质

标准生产成本&品质是拒收率、工程变更数、生产线停工时数、报废量、以及重制时数的主要监控站。在「标准产品成本&品质」的每一个维度都可以作为比较问题率的基准。生产经理人可以在二个工厂、二个装配线、二个生产线、或二个生产经理人之间作比较。这些内在的基准增加发现问题以及创新的成功率。

「标准产品成本&品质」不只揭露问题的比例，同时找出和品质问题相关的成本，并且依维度不同将之分类。产品经理人现在可以依产品别找出不必要的成本，并且监控这些不必要成本是否影响标准产品成本目标。

第十六计 品质不佳原因

每次一有装配线停工，现场就会有人记下日期及时间，并注记迟延的原因。原因可能是物料短缺、设计错误、不佳的机器操控程序、装配不佳、设备出错、或其它原因造成。在这数以千计的动作单元中要找出缺失的主要原因既费时费力，又缺乏效率，特别是在根本无从着手检验的情况下。结果，生产经理人也找不出问题长期发生的原因。

品质不佳的原因会自动带出支配性原因信息。依原因别计算品质不佳问题发生的次数(而不是列出每一个问题)，并将结论以高可探究性的信息命中点呈现出来。产品经理可以立即看出是那些原因导致缺失，由原因发生次数的全面及剖面了解，检查是否和特定的产品、供货商、操作员、或其它因素有关。

解决运送系统中的两难困境

第十七计运输者记分卡

第17计收集加强配销经理人和运输商交涉的事实因素，其中最重要因素是出货处和主要客户位置的距离长短。一旦有到每一个客户的距离信息，就可以计算主要基准——每英里运送成本。因此现在有了评量运输商的比较标准——基于货品卸下时所获得的信息。

利用第17计，配销经理人有许多选择可以操控费率。他们可以累积数量让费用较少的运输商，在特定地区为企业运送货品。也可能针对较不可预测费率的地区，交涉优惠的固定价格合约。

配销经理人，能建立运输商共同基准和各别运输商的基准。经理人可比较不同地点的卡车、火车、以及空运的价格及表现。利用这个信息，基于客户特质，直接选择正确的运输型态。第17计将客户分成二大类﹕刚好及时的客户需货恐急﹔购买存放的客户通常较不在意运送的时间。

一旦确定是购置存放的客户，配销经理人可选择大宗运送，以每吨或每英里来计算运费，较经济划算。配销经理人依此知道何时必须付较高的费率，何时可以减低运费成本。

为最大利用市场机会优势，配销经理人必须不断改变热门路线的交易运输商，或平衡长期合约的风险与现购的议价潜力。关键因素在于支持交涉和快速行动的信息收集时间。第17计让评估及交涉过程不再受限于信息的收集。多维度思考的配销经理人能有效处理更多的交涉，扩大更多市场机会，并且逐日地在损益表上缩减运输成本。

一辈子的客户

第十八计 准时送达

经理人可以很快地看到全面产品、单项产品、全面地理区域、以及个别客户的表现。其中包含一个“例外状况维度”，将所有运送依延迟计分而分类。可依此看出每一工厂是否准时交货，表现状况是上升还是下降。若销售给客户的是一产品组合，也可以检查出组合中的何项产品影响递送时间。企业中任何经理人皆可看到此记分卡，掌握状况并采取行动，让递送过程上轨道。

第十九计报怨、退换、索赔

客户报怨过程应该是高效率的双方沟通型式。经理人现在可以掌握“完全资料量”，并很快的找出客户的考量。他们现在也可以立即辨认大部份报怨的来源，然后再利用“原因”维度，找出报怨的原因。

第二十计 服务客户关系的成本

第20计追踪企业的“击中点”(由客户首先发动)，也就是在“无效率管道”中（退换、索赔、报怨不断蚕食业务、行销、生产人员的时间）影响成本的因素。要计算这些点的服务成本，可能要采用所有作业的成本计算系统。长期而言，是相当值得的。若问题出在于特定产品或业务行动，则在“无效率管道”中做些改变，减少成本，增加利润。若问题出在某些客户自身的特质，则必须重新订价，以因应客户额外的需求，维护客户关系。

核心生存能力

第二十一计人力资源管理

经理人可以掌握企业对所有人员的投资﹕包括所有人力成本和人员调查，以及这些成本在工作功能、部门、薪资等级的分布情形。这和财务收支有关联——于损益表中提供具体并且大范围的“钻入”细节。经理人可快速报告企业聘请哪些人员，何处薪资增加最为快速，管理者和员工的比例，经理人和秘书比例，以及业务人员和服务人员的比例。这些问题以前需花费数周，现在仅需花费数分钟就可得到解答。

第二十二计 库存核心能力

“核心能力”为对企业有实质影响的技术之一。第22、23、及24计的组合确认库存核心能力的价值。这三个方式形成发展核心生存能力的基本架构。第22计就是第一步﹕提供减缓发展的跨组织技术鸿沟审视，追踪新技术的进展，同时也评估技术的报酬。追踪这些高价值员工的留住率与成长率﹔也可以找出缺乏核心能力的员工，精确指出潜在利润中的断层。他们也能立即报告任何部门的技术情形，依拥有的技术发展计划，并跟据计划追踪进展。

第二十三计 企业智能布署

第23计追踪二个重要企业新指针：布署计数，以及全企业多维度思考的经理人数。对信息技术部门及管理阶层而言，他们观察企业内有多少人员在正确的时间内，得到正确的信息，并据以做出正确的决定，并且测量企业现有表现以及获得完全利润之间的距离。第23计追踪企业信息架构的演进，同时也测量信息技术和其它管理团队合作成功的案例数。可以最快展现合作成功的企业，最快能主宰信息，也将是首先获得核心生存能力的企业。

第二十四计 — 24计之投资报酬

24计承诺改善企业表现，显示24计中每一计对商业关键指针的重要影响，回答主要问题﹕表现是否改善了﹖并显示在整个供应连锁的“压力点”主宰信息的价值。第24计建立薪水、技术和输出之间的关联性，解决薪资、人力资源系统、以及其它重要表现指针之间，不断绕圈的关系。技术和输出的关联性让管理阶层确认对企业有实质影响的核心能力。

24法门是多维思考的经理人获得竞争优势的24种竞争利器。任何企业皆可掌握这24法门，使企业经理人成为多维思考经理人，从而提高公司管理层的整体管理水平。

全文完

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400米接力与24法门（二）

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