用友为何一意孤行？

用友为何一意孤行？

何小川

2月25日，徐少春宣布金蝶将切掉“性价比”不高的服务、实施业务，全力专注产品研发，以图“产品领先”；几周之后，新中大的石钟韶亦紧随金蝶，自操了手术刀；而之后的速达、创智等亦纷纷开始“瘦身”。

然而，在国内软件提供商们一片恐慌之下，用友总裁何经华在与本刊记者的对话中却坚定地表示：用友，决不转型。刚刚在CCID的报告中位列中国ERP市场首位的用友如此一意孤行，是否真的能以“老大”魄力扛住危机，还是引领用友从此走向深渊？

用友缘何不转型？

“在现阶段中，中国的本土软件厂商和软件产业还没有成熟到可以将服务外包出去的程度”，何经华的答案很干脆。到2002年年底，用友的咨询顾问实施队伍已经膨胀到500人左右，而何经华向记者透露，在2003年6月前，他们还计划将已经瞄上的将近200人的队伍全部吸引到用友。

非但不转型，还要反其道加注服务？用友为什么？何经华对记者有一个很明确的答复，“只有自己才能真正了解自己的产品，伙伴并不会比你更了解自己的产品，以中国目前的软件企业的成熟度来看，如果没有自己的服务团队，而把服务完全交给伙伴去做，在保证客户利益的环节上就一定会出问题。”

国外厂商在ERP项目实施中，通常习惯于和五大咨询公司合作实施，但是由于五大咨询公司服务费用高昂，令许多客户望而却步。为降低价格，一些ERP厂商不得不选择一些中小型咨询公司作为合作伙伴，但此一来，ERP实施的风险却大大增加。“自己没有一个良好的服务团队，就无法给伙伴培训，自然也就无法更好地为客户实施服务。”

在用友，今年闹得沸沸扬扬的莫过于何经华推出的“五大工程”，而其“五大工程”中的一个环节即“实施工程”。实施顾问团队是ERP“保命”的根本，“销售可以说得天花乱坠，但一定需要有人要去实现，这个关键人物就是实施人员”，何经华不但要组建一个庞大的实施顾问的团队，而且要在用友全面启动建立ERP行业的知识库和实施方法论。

“服务的力量与风险的大小成正比，外包服务在某种程度上必然削弱了自身的服务力量，因此实施的风险比例自然上升。要做好一个足以影响世界的品牌，就必须将客户的风险降低到最低限度。”何经华认定了用友要做一个足以影响世界的品牌。

押注未来的力量？

从何经华“空降”到用友的那一天起，王文京只交给何经华一个使命：将用友打造成一家国际性的软件企业。

在“2003用友高端ERP管理论坛”的活动中，何经华对台下听众讲的第一句话就是：“微软的营业额只有IBM的1/8到1/7，但微软的影响力绝对大于IBM，因为微软改变了人类的生活习惯，这个力量大到它可以重新定义这个产业。”

用友渴望有一天，用友ERP也能改变人类，成为企业的使用习惯。“企业上升到最高境界，是制定行业标准。”

而要达到未来的目的，服务是用友迅速扩张的手段。目前，用友在服务路线上实施的是分行业制，无论是之前的咨询，还是之后的实施，用友在金融、教育、制造等各个行业和领域，都拥有一支专业化的队伍。每支专业化服务队伍联结起来，将形成一个对社会的辐射。

据用友一位内部人士透露，用友不久前已经拿下一个单价70万的服务单，这对于用友来说，是前所未有的。而用友北京分公司的服务总监刘虎已经发出口号，向100万的服务单进军。

“把服务当产品卖”，是王文京对用友员工提出的要求。

目标在扩张中实现。目前，用友已经投资了一家创立于美国硅谷的协同管理平台软件公司，而在去年与世界顶级软件企业艾福斯合资后，对华表、通宝、安易的一系列并购，则更显示出用友的野心是做走向全球的全面的软件企业。

在通往世界软件企业50强的欲望之路上，用友将下一步的竞争目标锁定在SAP上，“SAP进入中国，不是自己打过来的，而是他在德国的客户把他带过来的，用友的未来的国际化之路，也要先做好客户在中国的业务，然后通过客户业务的延伸把用友带出去。”

对于用友而言，如果真的能以服务开道，攀向通往国际市场的天梯，这将是用友发展史上最成功的一次押注，也是对未来最有力量的一次押注。

一意孤行的赌徒？

如果一个企业把押注放在自己的一相情愿上，这也许只是一个赌徒一意孤行的做法。因为这种赌法，通常只有两种结果，生或者死？著名咨询机构麦肯锡前不久对492家陷入困境的软件公司所做的调查显示，它们当中绝大多数都是因为过度扩张而陷入困境的，仅有13%能实现复苏。

麦肯锡对这些困境当中的软件企业开出的“药方”对于中国企业颇有借鉴意义：首先要砍掉那些不具备核心竞争力的产品线；其次要把精力重新集中到最具优势的领域。

如果说金蝶的转弯只是一种偶然战略，那新中大等的迅速跟进，则已经更多地暴露出了中国软件企业目前的窘境。

事实上，服务对资金的占有，往往超过了产品研发对资金的需求，而投资回报与此又不能形成正比。

以金蝶现在的人员构成来看，2000名员工中，软件研发人员约有500名，负责项目服务、实施的有五六百人左右。按软件销售收入计算，2002年，金蝶平均每一个研发人员创造的收入约为80万元，为公司带来近4个亿。以服务、实施人员为500人计算，2002年金蝶在这方面的收入约为5000万元，平均到每人也就10万元，如果再考虑这些人员在工资、差旅费等方面的支出，金蝶在服务方面的利润已可想而知。

而同一时刻，财大气粗的用友并没能避免一样的困境，目前用友在软件服务、实施上的收入，约占用友总收入的15%，但服务队伍却有1800人左右，占用友员工总人数的60%。要想提高资本回报率，摆在用友面前的路也很现实，要么提高服务的收费，要么也像金蝶等厂商一样把服务外包出去，但现在用友两条路都没有选。

俗话说，变则通，通则达。

“如果金蝶想在所有行业都通吃的话，最终要面临资源越来越分散的危险。”作为一家香港的上市公司，徐少春已经不得不考虑如何把IPO募集的1个亿进行最有效的投资。

相比而言，用友目前最大的优势只是资金，截止到2002年的第三季度，用友在国内A股上市融来的9.13亿元资金也只花掉了4.83亿元，还有4个多亿，其资金优势是金蝶等厂商所无法比拟的。

资金，诚然是可以帮助用友度过一些想象不到的难关，但无论多么雄厚的资金，也难以承受一意孤行的赌徒战略。如果仅仅是以资金为依靠，不寻求技术与服务上的制衡点，用友在中国ERP市场继续稳坐“龙头”的路又还能走多远？

诚然，用友已经有着14年来的行业沉淀，也在国内软件厂商中显示出了一定的根基力量。但成绩和荣誉，既容易迷惑他人，也可能迷惑自己。

华为的任正非时刻不忘警戒华为，危机、萎缩和破产一定会到来。一个企业，一个高速发展的企业，往往可能会因为一时的战略失误，而将企业带入无力回天的深渊。

SAP的一位资深顾问指出，“如果一个企业在生死存亡的关键时刻不能有一个很好的定位，而只是一味扩大，其命运将难以预料。”

用友特立独行的举动，无论是将引领几年后的用友走在国际化的路线上，还是将使之跌入万劫不复的深渊，都是用友对自己的一种冒险挑战。

总而言之，用友为了实现自己的目标，将高举服务与产品全面进军的大旗全力出击。当初，王文京在邀请函里一句“合写一部中国软件史”打动了何经华。或许，通过王文京的眼光、何经华的指挥以及用友全体员工的作战能力，用友将在不久的将来以一种国际化的姿态给世人一个惊喜。