三九医药知识管理的“初夜”：在线知识“花园”

三九医药知识管理的“初夜”：在线知识“花园”

孙莹

30万元的投入，63天的实施，三九医药为自己搭建了初级的知识管理系统。上线半年来，每天访问系统的员工达到总数的75％。但是对于知识管理而言，三九医药还只是走出了第一步。

走进三九医药股份有限公司的大楼，人们的视线很难不被电梯中、走廊上、以及各办公室里一幅幅崭新宣传板吸引：每块宣传板都介绍一个不同的主题，比如“案例管理”、“工作总结”、“项目协作”等等；在不同的部门，宣传板上介绍的内容也相应贴合该部门的业务工作，比如在人事部门，就贴有“文件管理”、“培训系统”“人事档案系统”等，鲜明的色彩和简洁的功能介绍字句让人一目了然。

“这是我们用来告诉员工如何使用知识管理系统（KMS）的海报。”三九医药知识管理项目（以下简称KMS）小组的牵头人，企业管理部部长郭欣向本报记者不无得意地介绍。根据系统的统计，自系统上线半年以来，每天都要访问系统的员工人数达到了75％。

“在我们看来，三九医药这个项目，最有可能成为中国真正的知识管理案例。”为三九医药KMS项目承担开发的深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司常务副总经理徐霞在接收本报记者采访时一再强调，在IBM推广知识管理的“成功案例”中，三九名列首位。

大处着眼，小处着手

三九集团董事长赵新先曾经提出“三九要建设成为国际一流的知识型企业。”他认为，三九从1986年投建500万元的校办企业发展到如今近千种产品，总资产200个亿的大型综合制药集团，其转变与知识的积累和创新密不可分。

对于三九而言，国内“领先”的地位已经不能满足它的胃口，它憧憬着加入竞争更为激烈的国际市场，寻找新的利润增长点。

2001年，三九为销售专门成立的全资子公司———三九医药贸易公司在普华永道的建议下，建成了SAP的ERP系统。但是，在三九医药内部，财务部门已经使用了金蝶的财务软件，人事部也建立了人力资源管理系统，供应部使用采购和库存系管理系统。这些系统之间数据不能交互，管理界面和管理方式也相差很大。

三九面临的另一个问题是：当初推行的“部门能撤能立、干部能上能下”———虽然极大地提高了组织工作效率，但部门、人员的频繁更迭客观上给知识“沉淀”和“交流”造成一定困难，许多员工在本岗位上刚刚积累了部分知识，尚来不及总结就面临新的工作调动。

“公司没有从制度、文化上形成鼓励知识共享和创新的体系，管理长期处于低水平重复运作状态。”———郭欣在他的清华MBA毕业论文中这样描写三九医药以前的状况———“员工之间缺乏有效的沟通工具和管理工具，公司办公交流使用邮件系统，但信息存贮在员工各自电脑中，无法实现知识共享和提升；岗位案例和工作资料以纸文档形式在各部门文件柜中封存，难以及时查阅，经常出现业务有交叉的部门做重复工作现象。业务流程依然采用传统的纸文件形式传送。”

三九最初是想建设一个有效的内部事务平台，它选择了OA作为实施知识管理的切入点。“办公自动化系统技术实现难度不高，实效性强，影响广泛，易使知识管理变革深入人心。”郭欣说。

还有一个重要原因：就是项目投资少。公司财务拨款给项目小组的专项建设费只有30万元，另外IT部门得到15万用于配置办公电脑和网络升级，还有就是人力资源部门拨出1万用于培训和制作宣传模版的费用。

2001年10月，在三九工作达十年之久的郭欣牵头在三九医药范围内成立了KMS项目小组。成员除了必要的IT技术人员外，三九共20个部门，由部门领导指定一到两位非常了解部门情况的负责人，组成30人的跨部门项目小组。项目小组前后用了2个月时间考察了深圳华为、赛格三星、珠海格力空调等多家企业，最后选择了合作伙伴蓝凌。

“我和郭欣只谈了半个小时就拍板了。”徐霞回忆说。

2002年1月15日，三九与蓝凌签定了63个工作日的合同，用IBM的LotusNotes系统来构建知识管理平台，其目的除了满足办公自动化的需要，还希望实现知识的“沉淀”和“共享”———

既能为决策提供参考和依据，同时也整合人事管理和财务管理等。

“润物细无声”

2002年2月－3月，项目小组用30个工作日为KMS的设计开发作了一项至关重要的工作：内部需求调研。他们给各个部门花半天时间看知识管理工具的演示版，同时确定每个部门的工作流程，认真听取员工对系统设计的需求。然后，切合公司现实情况，分析哪些流程是合理的，哪些是不合理的，并把不合理的流程上报公司领导层请求更改。对涉及多个部门的工作，组织项目组成员先集体讨论，然后敲定最后流程。

“我们意识到，一旦因为工作习惯改变令使用者产生厌烦、抵触情绪，其后果将是灾难性的。因此，我们尽量将每个人的管理思想和工作习惯融入系统之中，在各部门领导签字确认后再进行下一步技术开发。”

内部需求调研前后一共进行了三轮。记者看到，三次的调研报告，每份都达上百页，非常详细地描述了各部门的工作任务和流程。可以看出，需求调研本身就是一次“润物细无声”式的流程优化。

同时，项目小组在公司的刊物上展开KMS专题讨论，鼓励员工发表意见。

公司电梯、走廊都张贴了宣传KMS理念和项目进展情况的海报。

沟通工作取得了明显的效果。“许多同事和我们见面的第一句话就是：KMS系统什么时候上线？”郭欣回忆说。

4月，项目小组在需求调研结果的基础上开始系统设计和开发。

三九医药的目标很明确：要把KMS系统建设成为公司的企业级业务系统。

据郭欣介绍，三九医药KMS系统设计的原则是：如实描述工作需求；便于用户理解和操作；数据兼容；系统可扩展。

7月，系统进入测试和培训阶段。8月，系统正式启用。

由于之前进行了详尽的各部门业务流程调研，系统的功能与各部门的业务结合非常紧密。各个功能模块以部门为单位进行管理，例如：“培训考试”面向全体员工开放，但是管理方面的工作则由人事部门进行；“资料库”为每个部门设立了“电子文件柜”，但是“归档”

“借阅”等工作授权给信息中心执行。原KMS小组成员在系统上线时被指定为各模块的“应用专家”。KMS系统通过几个机制基本照顾了企业的需求，其中包括：权限控制———不同层级、不同部门的员工看到的内容有所区别；检索———员工可以根据需求检索所需要的文件；授权机制———员工可以远程决定自己的文档有哪些人可以阅读。特别值得一提的是，系统创新了“催办机制”，即每个员工进入自己的界面后，在右上角有一个明显的“待办事宜”提醒，把系统中35个模块里需要他处理的事情都提取出来，极大地提高了管理效率。

郭欣向记者介绍，系统的35个模块分成三大类：第一类是知识积累部分：包括计划总结、案例管理、培训考试等模块，目的是提炼岗位知识，将各人头脑中的隐形知识转化为显形知识，为后来的员工提供借鉴；第二类是传统OA系统的工作管理部分，包括会议管理、计划管理、内部招聘等模块，目的是提高员工当前的办公效率；第三类是文化社区部分，包括新闻发布、员工信息、论坛等模块，目的是培养企业文化，创造和谐的工作氛围。

“35个模块中，我们先开放了最常用最便于操作的10－15个模块，避免大家面对繁杂界面产生无所适从的感觉，之后视使用情况逐步开放更多的功能。”

只是知识管理的第一步

郭欣向记者解释，目前KMS系统的目标是“三化”：工作量化———为员工绩效考评提供数据参考；制度固化———使公司管理和业务有章可循；流程优化———减少不必要的工作环节。

郭欣举例说，以往的出差审批流程是：提出申请→部门负责人审批→主管副总审批→通知申请人→执行，由于程序繁琐，加上各级审批人可能出差或不在岗位上，往往需要四五天；而现在使用KMS系统，相关流程全部走系统，当天就可以完成。

另外，各个项目小组的成员可以通过系统跨越时间和地域的界限，讨论项目进展情况。新加入的员工可以直接访问公司知识库，了解企业历史，熟悉本岗位前任留下的工作经验，大大降低了培训成本。

由系统自动统计的数据表明，员工访问系统的高峰在上午10点到11点，下午3点到4点这两个时段，正是工作最繁忙的时候，可见系统与业务的结合相当紧密。而知识文档的积累也从系统刚上线时的每月112篇提高到2003年2月的267篇。对于一个员工总数不到300人的企业而言，可以算是一个令人满意的开始。数据表明，KM系统的使用，每月为公司节省了10045元的办公成本。

当然，对于知识管理而言，最重要的是员工是否能主动将自己的“隐形”知识贡献出来，这需要公司制度和文化的双重保证。“我们正在与人事部门交涉，希望以系统统计出来的工作量作为员工绩效考评的依据。”

郭欣说，未来他们还有更大的计划，对于知识管理而言，三九还只是走了第一步。

本文原载于21世纪经济报道